မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းမှုနှင့် ငြိမ်းချမ်းသောအောင်မြင်မှု ပြောင်းလဲမှုကို အဆင့်လိုက် စမ်းသပ်အကောင်အထည်ဖော်ခြင်း

 မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းမှုနှင့် ငြိမ်းချမ်းသောအောင်မြင်မှု

ပြောင်းလဲမှုကို အဆင့်လိုက် စမ်းသပ်အကောင်အထည်ဖော်ခြင်း

သာသနာတော်နှစ် ၂၅၇၀ ခုနှစ်

မြန်မာသက္ကရာဇ် ၁၃၈၈ ခုနှစ်၊ ဝါခေါင်လပြည့်နေ့

ခရစ်နှစ် ၂၀၂၆ ခုနှစ်၊ ဩဂုတ်လ ၂၈ ရက်၊ သောကြာနေ့

နမော တဿ ဘဂဝတော အရဟတော သမ္မာသမ္ဗုဒ္ဓဿ။

ဗုဒ္ဓဿ ဒန္တဓာတုယော မဟာသရီရဓာတုယော ဝန္ဒနံ ကရောမိ ၊ ဗုဒ္ဓဿ ဒန္တဓာတုယော ဥဘတော ဟတ္ထေ ဓာရေန္တော ပသန္နစိတ္တော၊သက္ကစ္စံ ပူဇံ ကရောမိ၊ ဂရုကရောန္တော နမာမိ။ ဣမာ ဗုဒ္ဓဿ ဒန္တဓာတုယော သဒ္ဓါ‑ပသာဒေန ပူဇေမိ၊ အဓိဋ္ဌာန‑ပရမိယာ လဒ္ဓါ၊မယာ ရက္ခိတာ သုပ္ပတိဋ္ဌိတာ။ ဣမာ ဓာတုယော ဣဓ ပတိဋ္ဌိတာ သွာဂတ နာမ ဝိဟာရေ၊ တာသံ ရက္ခဏ‑ဂေါပန‑ပရိဟာရ‑ကရဏံ ၊ မယာ ဘိက္ခု ဓမ္မသာမိ သိရိဒန္တမဟပါလက နာမ သက္ကစ္စံ ပဝတ္တတိ။

ယာ ဒိသာ လောကဓာတူသု ၊ ဗုဒ္ဓါနုဘာဝေန ဇောတန္တိ၊ တာဒိသေန အနုဘာဝေန ဣမာ ဓာတုယော သုပ္ပရိဂ္ဂဟိတာ။ ဗုဒ္ဓဿ ဓမ္မဿ သံဃဿ အနုဘာဝေန၊ မာတာပိတု အာစရိယဂုဏေန စ၊ သဗ္ဗေ သတ္တာ သုခိတာ ဟောန္တု၊ သဗ္ဗေ ဘယာ ဝိမုစ္စန္တု၊ သဗ္ဗေ သောကာ တရန္တု စ။

နမော ဗုဒ္ဓဿ၊ နမော ဓမ္မဿ၊ နမော သံဃဿ၊ နမော မာတာပိတုဿ၊ နမော အာစရိယဿ။

စွယ်တော်မြတ်များကို ထိန်းသိမ်းစောင့်ရှောက်လျက်ရှိသော တပည့်တော် အရှင်ဓမ္မသာမိသည် မြတ်စွာဘုရားအား ရှိခိုးပါ၏။ တရားတော်မြတ်အား ရှိခိုးပါ၏။ သံဃာတော်မြတ်အား ရှိခိုးပါ၏။ မိဘနှစ်ပါးအား ရှိခိုးပါ၏။ ဆရာသမားတို့အား ရှိခိုးပါ၏။

မြတ်စွာဘုရားအား ရှိခိုးပါ၏။ တရားတော်မြတ်အား ရှိခိုးပါ၏။ သံဃာတော်မြတ်အား ရှိခိုးပါ၏။ မိဘနှစ်ပါးအား ရှိခိုးပါ၏။ ဆရာသမားတို့အား ရှိခိုးပါ၏။

ပူဇော်အထူးကို ခံယူတော်မူထိုက်သော၊ သစ္စာလေးပါးတရားမြတ်ကို ကိုယ်တိုင်မှန်စွာ သိမြင်တော်မူသော မြတ်စွာဘုရားအား ရိုသေမြတ်နိုး လက်အုပ်မိုး၍ ရှိခိုးပူဇော်ပါ၏။

မြတ်စွာဘုရားရှင်၏ စွယ်တော်မြတ်များနှင့်တကွ မွေတော် ဓာတ်တော်မြတ်ကြီးများအား တပည့်တော်သည် ရိုသေစွာ ရှိခိုးပူဇော်ပါ၏။

မြတ်စွာဘုရားရှင်၏ စွယ်တော်မြတ်များကို လက်နှစ်ဖက်ဖြင့် ပင့်ဆောင်ကိုင်တွယ်၍ ကြည်ညိုသဒ္ဓါ ထက်သန်သော စိတ်ထားဖြင့် ရိုသေစွာ ပူဇော်ပါ၏။ အလေးအမြတ်ထား၍ ရှိခိုးပါ၏။

တပည့်တော်သည် အဓိဋ္ဌာန်ပါရမီဖြင့် ရရှိပင့်ဆောင်ခဲ့ပြီး စောင့်ရှောက်ကာ ကောင်းစွာ ကိန်းဝပ်တည်ထားလျက်ရှိသော ဤစွယ်တော်မြတ်များကို သဒ္ဓါတရား၊ ကြည်ညိုခြင်းတို့ဖြင့် ပူဇော်ပါ၏။

ဤမွေတော် ဓာတ်တော်မြတ်တို့သည် 'ဆွာဂတ (Hswagata)' မည်သော ဤကျောင်းတော် (ပြတိုက်တော်) ၌ ကိန်းဝပ်စံပယ်တော်မူကြပါပေ၏။

ထိုစွယ်တော် ဓာတ်တော်မြတ်တို့အား စောင့်ရှောက်ခြင်း၊ ကာကွယ်ခြင်း၊ ပြုစုပူဇော်ခြင်း လုပ်ငန်းစဉ်အဝဝကို "သိရိဒန္တမဟာပါလက (Siridantamahapalaka)" မည်သော တပည့်တော် ဘိက္ခု ဓမ္မသာမိ သည် ရိုသေလေးမြတ်စွာ ဆောင်ရွက်လျက် ရှိပါသည်။

လောကဓာတ်အပေါင်းတို့၌ မည်သည့်အရပ်မျက်နှာမဆို ဘုရားရှင်၏ တန်ခိုးတေဇာတော်ဖြင့် ထွန်းလင်းတောက်ပလျက်ရှိပေ၏။ ထိုကဲ့သို့ ကြီးမားလှသော အာနုဘော်တော်ဖြင့် ဤဓာတ်တော်မွေတော်မြတ်တို့သည် ကောင်းစွာ ကာကွယ်စောင့်ရှောက်အပ်ပြီး ဖြစ်ပါပေ၏။

ဘုရား၊ တရား၊ သံဃာ ရတနာမြတ်သုံးပါးတို့၏ တန်ခိုးတေဇာတော်ကြောင့်လည်းကောင်း၊ မိဘနှင့် ဆရာသမားတို့၏ ဂုဏ်ကျေးဇူးတော်ကြောင့်လည်းကောင်း၊ သတ္တဝါအပေါင်းတို့သည် ကိုယ်စိတ်နှစ်ပါး ချမ်းသာကြပါစေ။ ဘေးအန္တရာယ်ခပ်သိမ်းမှ ကင်းလွတ်ကြပါစေ။ စိုးရိမ်သောက အပူဇော်အပေါင်းမှလည်း ကူးမြောက်လွန်မြောက်နိုင်ကြပါစေသတည်း။

ဒကာ ဒကာမတို့ရေ…

ဒီနေ့ ဦးဇင်းတို့ ဆက်ပြီး စဉ်းစားကြည့်ကြရမယ့်အကြောင်းက “မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းမှု” ပါ။ ဒါပေမယ့် ထိုင်ခုံတစ်လုံး လွှဲပေးလိုက်တာ၊ သော့တစ်ချောင်း လွှဲပေးလိုက်တာ၊ လက်မှတ်ထိုးခွင့် လွှဲပေးလိုက်တာလောက်ကို မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းမှုလို့ မယူချင်ဘူး။ တကယ်လွှဲပြောင်းတယ်ဆိုတာ တာဝန်ကို လက်တွေ့ခံနိုင်အောင်၊ မှားလျှင် ပြန်ပြင်နိုင်အောင်၊ မသိလျှင် မေးနိုင်အောင်၊ ဆုံးဖြတ်ချက်ရဲ့ အကျိုးဆက်ကို မြင်နိုင်အောင် အဆင့်လိုက်လေ့ကျင့်ပေးခြင်းပါ။

တစ်ခါတလေ တည်ထောင်သူက “အခုကစပြီး မင်းပဲ အကုန်တာဝန်ယူ” လို့ တစ်ရက်တည်း လွှတ်ချလိုက်တယ်။ နောက်တစ်ဖက်မှာတော့ “သူတို့ မသိသေးဘူး၊ မတတ်သေးဘူး” ဆိုပြီး ဆယ်နှစ်လုံး ကိုယ်ပဲ ဆုံးဖြတ်နေတယ်။ ဒီနှစ်ဖက်စလုံးမှာ အန္တရာယ်ရှိတယ်နော်။ တစ်ဖက်က မပြင်ဆင်ဘဲ ပစ်လွှတ်တာ၊ တစ်ဖက်က ပြင်ဆင်ခွင့် မပေးဘဲ ပိတ်ထားတာ။ ငြိမ်းချမ်းတဲ့ လွှဲပြောင်းမှုက ဒီနှစ်ဖက်အလယ်က အဆင့်လိုက် စမ်းသပ်တတ်ခြင်းဖြစ်တယ်။

ဦးဇင်းတို့ ရိုးရိုးစကားတစ်ခုပဲ မှတ်ထားကြရအောင်။ “အာဏာကို တစ်ခါတည်း မပစ်ပေးရဘူး၊ အခွင့်အရေးကို တစ်ခါတည်း မပိတ်ထားရဘူး။ အကန့်အသတ်နဲ့ စမ်း၊ အကျိုးဆက်ကိုကြည့်၊ မှန်ရင်ချဲ့၊ မမှန်ရင်ပြင်।” ဒီစကားဟာ မြတ်စွာဘုရားရဲ့ တိုက်ရိုက်ဗုဒ္ဓဝစနမဟုတ်ဘူးနော်။ ဒီနေ့ခေတ် အဖွဲ့အစည်းအလုပ်ထဲ လက်တွေ့သုံးဖို့ ဦးဇင်းက ခေါင်းစဉ်နဲ့ကိုက်အောင် ချုပ်ပြတဲ့ သင်ကြားရေးစကားပဲ ဖြစ်ပါတယ်။

မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းမှုအကြောင်းပြောတဲ့အခါ ပထမဆုံး သတိထားရမယ့်အချက်က “လူ” နဲ့ “လမ်း” ကို မရောဖို့ပါ။ လူတစ်ယောက်ဟာ ကျွမ်းကျင်နိုင်တယ်၊ အားကိုးရနိုင်တယ်၊ အဖွဲ့အတွက် ကျေးဇူးကြီးနိုင်တယ်။ ဒါပေမယ့် အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အမှန်တရား၊ သီလစည်းကမ်း၊ ရည်ရွယ်ချက်နဲ့ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းကို လူတစ်ယောက်ရဲ့ စိတ်ကြိုက်အတိုင်း မထားသင့်ဘူး။

မဟာပရိနိဗ္ဗာနသုတ်မှာ မြတ်စွာဘုရားရှင်က မိမိ ပရိနိဗ္ဗာန်စံပြီးနောက် သင်ကြားတော်မူထားသော ဓမ္မနဲ့ ဝိနယကို ဆရာအဖြစ် ထားရမည်ဆိုတဲ့ အချက်ကို ပြတော်မူတယ်။  ဒီအချက်ကို ခေတ်သစ်အဖွဲ့အစည်းရဲ့ succession policy ကို ဘုရားရှင်က တိုက်ရိုက်သတ်မှတ်ပေးခဲ့တယ်လို့ မပြောရဘူး။ ဒါပေမယ့် လူတစ်ယောက်ကိုသာ အားကိုးနေရာကနေ မူနဲ့စည်းကမ်း၊ သင်ကြားချက်နဲ့ လမ်းညွှန်ချက်ကို အားကိုးတတ်ရမယ်ဆိုတဲ့ သဘောကတော့ မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းမှုအတွက် အလွန်နက်တဲ့ သတိပေးချက်တစ်ခုပဲ။

မဇ္ဈိမနိကာယ် ၁၀၇ မှာ ဂဏကမောဂ္ဂလ္လာန် ပုဏ္ဏားက လှေကားတက်သလို၊ စာရင်းပညာသင်သလို အဆင့်လိုက်လေ့ကျင့်ခြင်းရှိကြောင်း ပြောပြီး ဓမ္မဝိနယမှာလည်း အဆင့်လိုက်လေ့ကျင့်မှု ရှိပါသလားလို့ မေးတယ်။ မြတ်စွာဘုရားရှင်က အဆင့်လိုက်လေ့ကျင့်မှု၊ အဆင့်လိုက်အလုပ်၊ အဆင့်လိုက်ကျင့်စဉ်ရှိကြောင်း ရှင်းပြတော်မူတယ်။  ဦးဇင်းတို့ ဒီသုတ်ကို လုပ်ငန်းကူးပြောင်းမှုနဲ့ တန်းတူလို့ မဆိုပါဘူး။ ဒါပေမယ့် “လေ့ကျင့်မှုဟာ အဆင့်လိုက်ဖြစ်တယ်” ဆိုတဲ့ စည်းမျဉ်းကတော့ အလွန်ရှင်းပါတယ်။

ကဲ… အဲဒါကို ရုံးအလုပ်ထဲ ပြန်ကြည့်မယ်။ နောက်ခေါင်းဆောင်ကို အစည်းအဝေးတစ်ခု ဦးဆောင်ခိုင်းမယ်ဆိုရင် ပထမနေ့က စကားပြောခွင့်ပေးပြီး အဆုံးမှာ ကိုယ်ပဲ အကုန်ပြန်ဆုံးဖြတ်တာက လေ့ကျင့်မှုမဟုတ်သေးဘူး။ နောက်တစ်ဆင့်မှာ အစည်းအဝေးအချက်အလက်ကို သူကိုယ်တိုင်စုစည်းခိုင်းမယ်။ နောက်တစ်ဆင့်မှာ အန္တရာယ်နည်းတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုကို သူယူခိုင်းမယ်။ ပြီးရင် အကြောင်းပြချက်ကို အတူပြန်ကြည့်မယ်။ ဒီလိုနဲ့ တာဝန်အကွာအဝေးကို တဖြည်းဖြည်းချဲ့တာဟာ “လွှဲပေးတာ” မဟုတ်ဘဲ “ခံနိုင်အောင် လေ့ကျင့်ပေးတာ” ဖြစ်သွားတယ်။

အဖွဲ့အစည်းမှာ အမှားကို လုံးဝမဖြစ်ခွင့်မပေးရင် လူအသစ်ဟာ လွတ်လပ်တဲ့ဆုံးဖြတ်ချက် မယူတတ်တော့ဘူး။ အမှားဖြစ်လည်း ဘာမှမဖြစ်သလို လွှတ်ထားရင်တော့ တာဝန်မဲ့သွားမယ်။ ဒါကြောင့် စမ်းသပ်မှုမှာ “အမှားဖြစ်နိုင်တဲ့ အကန့်အသတ်” ရှိရမယ်။ အဲဒါက စည်းကမ်းဖြစ်တယ်။ “အမှားပြောရဲတဲ့ နေရာ” ရှိရမယ်။ အဲဒါက ယုံကြည်မှုဖြစ်တယ်။ “အမှားကနေ ပြန်ပြင်မယ့်နည်း” ရှိရမယ်။ အဲဒါက သင်ယူမှုဖြစ်တယ်။

ဥပမာတစ်ခုအနေနဲ့ စိတ်ကူးကြည့်ပါ။ မိသားစုလုပ်ငန်းတစ်ခုမှာ မိဘက ဝယ်ယူရေးကို နှစ်ပေါင်းများစွာ ကိုယ်တိုင်လုပ်လာတယ်ဆိုပါစို့။ သားသမီးကို “အခုကစပြီး ဝယ်ယူရေးအကုန် မင်းလုပ်” လို့ ပေးလိုက်ရင် ဈေးနှုန်း၊ အရည်အသွေး၊ ငွေချေစည်းကမ်း၊ အကြွေးသတ်မှတ်ချက် စတာတွေ မတူတဲ့အတွက် အန္တရာယ်ကြီးနိုင်တယ်။ ဒါပေမယ့် “အခုလ မီးဖိုချောင်သုံးပစ္စည်းအုပ်စုတစ်ခုကို မင်းရွေး၊ ဈေးနှုန်းနှိုင်း၊ အကြောင်းပြချက်ရေး၊ ငွေမချေခင် အတူပြန်ကြည့်မယ်” လို့ အကန့်အသတ်ထားလိုက်ရင် စမ်းသပ်လို့ရတယ်။ ဒီဟာက သမိုင်းဖြစ်ရပ်မဟုတ်ပါဘူး။ လက်တွေ့သင်ကြားဖို့ ဖန်တီးထားတဲ့ ဥပမာတစ်ခုပါ။

ဒီနေရာမှာ ရာဟုလာကို ဆုံးမတော်မူတဲ့ သုတ်က အကောင်းဆုံး ပြန်ကြည့်စရာတစ်ခု ပေးတယ်။ ကိုယ်၊ နှုတ်၊ စိတ်နဲ့ လုပ်မယ့်အရာကို မလုပ်မီ ပြန်စဉ်းစား၊ လုပ်နေစဉ် ပြန်ကြည့်၊ လုပ်ပြီးနောက်လည်း အကျိုးဆက်ကို ပြန်ဆင်ခြင်ဖို့ သင်ကြားတော်မူတယ်။  ဒီကို ခေတ်သစ်စီမံခန့်ခွဲမှုစနစ်တစ်ခုနဲ့ တန်းတူလို့ မဆိုပါဘူး။ ဒါပေမယ့် စမ်းသပ်ကာလမှာ “မစမီ–လုပ်နေစဉ်–လုပ်ပြီးနောက်” ဆိုတဲ့ သတိဘောင်ကို သုံးလို့ရတယ်။

မစမီ ဘာကြည့်မလဲ။ ရည်ရွယ်ချက်ကိုကြည့်မယ်။ “ဒီတာဝန်ကို သူ့ကိုပေးတာ တကယ်လေ့ကျင့်ပေးဖို့လား၊ ကိုယ်ပင်ပန်းလို့ လွှတ်ချတာလား” မေးရမယ်။ အန္တရာယ်ကိုကြည့်မယ်။ “မှားရင် ပြန်ပြင်လို့ရတဲ့အရာလား၊ ပြန်မရနိုင်တဲ့ဆုံးရှုံးမှုလား” ခွဲရမယ်။ အာဏာကိုကြည့်မယ်။ “ဘယ်အထိ သူဆုံးဖြတ်လို့ရမလဲ၊ ဘယ်အထိ ပြန်တင်ပြရမလဲ” ရှင်းရမယ်။

လုပ်နေစဉ် ဘာကြည့်မလဲ။ သူ့ရဲ့လုပ်ပုံကိုသာ မကြည့်ဘဲ ကိုယ့်စိတ်ကိုလည်း ကြည့်ရမယ်။ နည်းနည်းနှေးသွားတာနဲ့ ကိုယ်ပြန်လုချင်သလား။ ကိုယ့်နည်းနဲ့ မတူတာနဲ့ “မှားတယ်” လို့ပြောချင်သလား။ သူမေးတဲ့မေးခွန်းကြောင့် ကိုယ့်အာဏာလျော့သလို ခံစားရသလား။ မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းမှုမှာ နောက်လူကိုသာ စမ်းနေတာမဟုတ်ဘူးနော်။ အရင်လူရဲ့ လွှတ်တတ်မှုကိုလည်း စမ်းနေတာပဲ။

လုပ်ပြီးနောက် ဘာကြည့်မလဲ။ ရလဒ်သာမက အကြောင်းကိုကြည့်မယ်။ လုပ်ငန်းပြီးသွားတာက အောင်မြင်မှုတစ်ဝက်ပဲ။ အခြားသူတွေ နားလည်သွားသလား၊ ထပ်လုပ်နိုင်သလား၊ အန္တရာယ်မြင်သွားသလား၊ ပြန်မေးနိုင်သလား၊ ကိုယ့်မရှိဘဲ အဲဒီအပိုင်း ဆက်သွားနိုင်သလားဆိုတာက နောက်တစ်ဝက်ဖြစ်တယ်။

အဲဒီတော့ စမ်းသပ်ကာလတစ်ခုမှာ အနည်းဆုံး အချက်ငါးချက်ရှင်းရမယ်။ ဘာကိုစမ်းမလဲ။ ဘယ်အတိုင်းအတာအထိစမ်းမလဲ။ ဘယ်သူက ဆုံးဖြတ်မလဲ။ ဘာဖြစ်ရင် ပြန်တင်ပြမလဲ။ ဘယ်နေ့ ပြန်ကြည့်မလဲ။ ဒီငါးချက်မရှင်းဘဲ “မင်းကို ယုံလို့ လွှဲပေးတာ” လို့ပြောရင် ယုံကြည်မှုလိုပေမယ့် တကယ်တော့ စိတ်ကူးမသေချာတဲ့ လွှတ်ချမှုဖြစ်နိုင်တယ်။

တစ်ဖက်မှာ နောက်လူကလည်း “အခုတော့ ငါ့ခေတ်” ဆိုပြီး အရင်လူရဲ့ အတွေ့အကြုံကို အကုန်ဖျက်ပစ်လိုက်ရင် မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းမှုမဟုတ်ဘူး။ ပုဂ္ဂိုလ်ပြောင်းပြီး အတ္တပြိုင်တာဖြစ်သွားတယ်။ နောက်လူက အဟောင်းကို မျက်ကန်းလိုက်ရမယ်လို့ မဆိုဘူး။ မေးလို့ရတယ်၊ ပြင်လို့ရတယ်၊ နည်းလမ်းအသစ်သုံးလို့ရတယ်။ ဒါပေမယ့် “ဘာကြောင့် ဒီစည်းကမ်းရှိခဲ့သလဲ” ကို သိပြီးမှပြင်ရင် ပညာဖြစ်တယ်။ မသိဘဲ ဖျက်ရင် အလျင်လိုမှုဖြစ်နိုင်တယ်။

ကေသမုတ္တိသုတ်မှာ လူတွေ မတူညီတဲ့ ဆရာတွေရဲ့ အဆိုတွေကြောင့် သံသယဖြစ်နေတဲ့အခါ မျိုးရိုးစဉ်လာ၊ ကြားသိရုံ၊ ယုတ္တိထင်ရုံ၊ ဆရာကပြောလို့ဆိုရုံတစ်ခုတည်းနဲ့ မဆုံးဖြတ်ဖို့၊ အကျိုးမဲ့အန္တရာယ်ဖြစ်စေသောအရာကို သိမြင်ရင် စွန့်ဖို့၊ ကောင်းကျိုးချမ်းသာဖြစ်စေတဲ့အရာကို သိမြင်ရင် ကျင့်ဖို့ သင်ကြားတော်မူတယ်။  ဒါကြောင့် နောက်လူက “အရင်တုန်းက ဒီလိုပဲလုပ်လာတာ” ဆိုတာနဲ့ အဆုံးမသတ်သင့်သလို၊ “အသစ်ဆိုတော့ ပိုကောင်းမယ်” ဆိုတာနဲ့လည်း မဆုံးဖြတ်သင့်ဘူး။ အကျိုးဆက်ကို ပညာနဲ့ကြည့်ရမယ်။

ဒီနေရာမှာ အဖွဲ့အစည်းတွေ အများဆုံးမှားတာက စမ်းသပ်ကာလနဲ့ အပြီးအပိုင်ပြောင်းလဲမှုကို မခွဲတာပဲ။ စမ်းသပ်တာက “ဒီနည်းလမ်း ကောင်းမကောင်း လေ့လာဖို့” ဖြစ်တယ်။ အပြီးအပိုင်ပြောင်းတာက “ဒီနည်းကို စံလုပ်ငန်းစဉ်အဖြစ် သတ်မှတ်ပြီး လူအားလုံးသုံးဖို့” ဖြစ်တယ်။ ဒီနှစ်ခုမတူဘူး။ စမ်းသပ်တုန်း အချက်အလက်ရှာရမယ်၊ မေးခွန်းမေးရမယ်၊ ပြန်ပြင်ရမယ်။ အပြီးအပိုင်လုပ်မယ်ဆိုရင်တော့ မူဝါဒ၊ မှတ်တမ်း၊ လေ့ကျင့်ရေး၊ တာဝန်ခွဲဝေမှုတွေထဲကို သွင်းရမယ်။

ခေတ်သစ်အရည်အသွေးတိုးတက်ရေးကဏ္ဍမှာ Institute for Healthcare Improvement က အပြောင်းအလဲတစ်ခုကို ပထမက သေးသေးလေး စမ်းပြီး၊ ရလဒ်နဲ့ မမျှော်လင့်ထားတဲ့ ပြဿနာတွေကို မှတ်တမ်းတင်၊ လေ့လာ၊ ပြင်ဆင်ပြီး နောက်တစ်ကြိမ် ပိုကျယ်တဲ့အတိုင်းအတာနဲ့ စမ်းသပ်သွားဖို့ အကြံပြုထားတယ်။ အစောပိုင်း စမ်းသပ်မှုတွေကို ဖြစ်နိုင်သမျှ သေးသေးလေးထားဖို့လည်း ရှင်းပြထားတယ်။  ဒါဟာ ဓမ္မတရားကို သိပ္ပံပညာက သက်သေပြတာ မဟုတ်ပါဘူး။ ခေတ်သစ်လုပ်ငန်းစနစ်ထဲမှာ အဆင့်လိုက်စမ်းခြင်းရဲ့ အကျိုးကို ရှင်းပြပေးတဲ့ သီးခြားပညာရပ်ဆိုင်ရာ အထောက်အကူပဲ။

သူတို့ရဲ့ implementation လမ်းညွှန်မှာလည်း အပြောင်းအလဲကို အရင်အသေးစား စမ်းသပ်ပြီး၊ စမ်းသပ်မှုတစ်ကြိမ်စီက သင်ယူမှုအပေါ်မူတည်ပြီး အတိုင်းအတာချဲ့၊ အခြေအနေမျိုးစုံမှာ စမ်းပြီးမှ လုပ်ငန်းစဉ်ထဲ တည်ငြိမ်အောင်သွင်းသင့်ကြောင်း ဖော်ပြထားတယ်။  အဓိကက “စမ်းပြီးမှ စံလုပ်” ဆိုတဲ့အမြင်ပါ။ မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းရာမှာလည်း “ကြေညာပြီးမှ လေ့ကျင့်” မဟုတ်ဘဲ “လေ့ကျင့်–စမ်း–ပြင်–ချဲ့–ပြီးမှ တည်ငြိမ်အောင်လွှဲ” ဆိုတဲ့သဘောက ပိုလုံခြုံတယ်။

အဖွဲ့အစည်းမှာတော့ “အစားထိုးမယ့်သူ” တစ်ယောက်တည်းကို မပြင်ဆင်သင့်ဘူး။ အဖွဲ့ကိုပါ ပြင်ဆင်ရမယ်။ နောက်ခေါင်းဆောင်က ဘယ်တာဝန်ကို စမ်းသပ်ယူနေတယ်၊ အရင်ခေါင်းဆောင်က ဘယ်အချိန်ထိ လမ်းညွှန်နေမယ်၊ ဘယ်အရာကို အဖွဲ့က တိုက်ရိုက်နောက်ခေါင်းဆောင်ဆီ မေးရမယ်ဆိုတာ ရှင်းရမယ်။ မရှင်းရင် လူတွေက အရင်လူနဲ့ နောက်လူကြား နှစ်ဖက်မေးကြမယ်။ အာဏာနှစ်ခုဖြစ်သလို ဖြစ်လာတယ်။

ဒီအချိန်မှာ “အရင်ခေါင်းဆောင်က အလုပ်ကနေ ပျောက်သွားရမလား” ဆိုတော့ မဟုတ်ဘူး။ ပုံစံပြောင်းရမယ်။ အမိန့်ပေးသူကနေ လမ်းညွှန်သူဖြစ်လာရမယ်။ အလုပ်ပြန်လုသူကနေ မေးခွန်းမေးပေးသူဖြစ်လာရမယ်။ “ငါလုပ်လိုက်မယ်” ဆိုတာထက် “မင်းဘယ်လိုစဉ်းစားထားလဲ” လို့ မေးတတ်ရမယ်။ ဒီမေးခွန်းက နောက်လူရဲ့ ပညာကို ထွက်လာစေတယ်။

နောက်ခေါင်းဆောင်ဘက်ကလည်း သီးသန့်ကျင့်စရာရှိတယ်။ “အရင်လူက အိုသွားပြီ၊ အဟောင်းတွေပဲသိတယ်” လို့ မရိုသေဘဲ မပြောရဘူး။ အဟောင်းထဲက အသုံးမဝင်တာရှိနိုင်တယ်၊ ဒါပေမယ့် အဲဒီစနစ်ဘယ်အန္တရာယ်ကို ကာကွယ်ဖို့ ပေါ်လာခဲ့သလဲဆိုတာ မေးရမယ်။ ကျေးဇူးကိုသိပြီး နည်းလမ်းကို စိစစ်တတ်ရမယ်။

အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၆.၁၂ မှာ ကိုယ်အမူအရာနဲ့ မေတ္တာပြုခြင်း၊ စကားနဲ့ မေတ္တာပြုခြင်း၊ စိတ်နဲ့ မေတ္တာပြုခြင်း၊ ရရှိတာမျှဝေခြင်း၊ သီလတူညီခြင်း၊ အမြင်ကောင်းတူညီခြင်းတို့ဟာ ချစ်ခင်လေးစားမှု၊ စည်းလုံးညီညွတ်မှု၊ အငြင်းမပွားမှုတို့ကို အထောက်အကူပြုကြောင်း ဖော်ပြထားတယ်။  မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းတဲ့အခါ အာဏာစာရင်းတင်ထားတာနဲ့ မပြီးဘူး။ စကားမကောင်းရင် စနစ်ကောင်းလည်း လူတွေမသက်သာဘူး။ စည်းကမ်းကောင်းပေမယ့် စိတ်က အထင်သေးနေရင် အဖွဲ့က ငြိမ်မနေဘူး။

အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၄.၃၂ မှာ ပေးကမ်းခြင်း၊ ချစ်ဖွယ်သောစကား၊ အကျိုးပြုဆောင်ရွက်မှု၊ မျှတညီမျှစွာ ဆက်ဆံမှုတို့ကို ဆက်ဆံရေးတည်တံ့စေသော နည်းလမ်းများအဖြစ် ဖော်ပြထားတယ်။  လွှဲပြောင်းကာလမှာ “မင်းအောက်၊ ငါအပေါ်” ဆိုတာထက် “တာဝန်ကွာတယ်၊ လူ့ဂုဏ်သိက္ခာမကွာဘူး” ဆိုတဲ့ အမြင်လိုတယ်။ အရင်လူကို ရိုသေသလို နောက်လူကိုလည်း မျက်နှာပျက်စေမယ့်ပုံစံနဲ့ စမ်းသပ်မထားရဘူး။

ကဲ… အခု လက်တွေ့လုပ်ငန်းစနစ်တစ်ခု ဆောက်ကြည့်ရအောင်။ ဦးဇင်းတို့က “လွှဲပြောင်းစမ်းသပ်ခြင်း” ကို အဆင့်ခြောက်ဆင့်လောက်နဲ့ စီမံနိုင်တယ်။ ဒါကို ဗုဒ္ဓဝစနအဖြစ် မယူရဘူးနော်။ ခေါင်းစဉ်နဲ့ကိုက်အောင် ခေတ်သစ်လုပ်ငန်းမှာ အသုံးချဖို့ ဦးဇင်းတို့ ပြုစုထားတဲ့ လက်တွေ့ပုံစံပဲ။

ပထမအဆင့်မှာ “ကြည့်–နားလည်” ပါ။ နောက်လူကို အလုပ်ကြည့်ခိုင်းရုံမက ဆုံးဖြတ်ချက်အကြောင်းပြချက်ကို ပြောပြရမယ်။ “ဒီလုပ်ငန်းမှာ အရေးကြီးဆုံးတန်ဖိုးက ဘာလဲ၊ ဘယ်အရာကို လုံးဝမချိုးရဘူး၊ ဘယ်အရာကို ပြင်လို့ရတယ်” ဆိုတာ ရှင်းရမယ်။ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းသာ ဖတ်ခိုင်းပြီး အကြောင်းမရှင်းရင် နောက်လူက စာအုပ်ကိုလိုက်နိုင်ပေမယ့် အခြေအနေပြောင်းရင် ဆုံးဖြတ်မတတ်ဘူး။

ဒုတိယအဆင့်မှာ “အတူလုပ်” ပါ။ တာဝန်ကို နှစ်ယောက်အတူလုပ်မယ်။ အရင်လူက လုပ်ပြတာမဟုတ်ဘဲ နောက်လူကို အပိုင်းတစ်ခုလုပ်ခိုင်းပြီး မေးခွန်းမေးမယ်။ “ဘာကြောင့် ဒီလိုရွေးတာလဲ၊ အန္တရာယ်ဘယ်မှာရှိလဲ၊ ဘယ်အချက်ကို စစ်ခဲ့လဲ” ဆိုတာ မေးမယ်။ အဖြေမပြည့်ရင်ချက်ချင်း ယူလုပ်မပေးဘဲ လမ်းညွှန်မယ်။

တတိယအဆင့်မှာ “အကန့်အသတ်ရှိ တာဝန်ယူခွင့်” ပေးမယ်။ ဥပမာ အစည်းအဝေးတစ်ခုကို ဦးဆောင်ခိုင်းတာ၊ ဘတ်ဂျက်အပိုင်းငယ်တစ်ခုကို စီမံခိုင်းတာ၊ ဖောက်သည်အမျိုးအစားတစ်ခုကို တာဝန်ပေးတာ၊ သင်တန်းတစ်ခန်းကို ကိုယ်တိုင်စီမံခိုင်းတာမျိုး။ အတိုင်းအတာကို အရင်သတ်မှတ်မယ်။ တာဝန်ယူခွင့်ရှိတဲ့ဘောင်နဲ့ ပြန်တင်ပြရမယ့်ဘောင်ကို ရှင်းမယ်။

စတုတ္ထအဆင့်မှာ “ပြန်ကြည့်–ပြင်” ပါ။ စမ်းပြီးတာနဲ့ “မှားတယ်၊ မှန်တယ်” သာ မပြောဘဲ အချက်အလက်နဲ့ပြန်ကြည့်မယ်။ ဘာက အလုပ်ဖြစ်သလဲ၊ ဘာက မဖြစ်သလဲ၊ အဖွဲ့က ဘာပြောသလဲ၊ ဝန်ဆောင်မှုထိခိုက်သလား၊ စည်းကမ်းချိုးမိသလား၊ နောက်တစ်ကြိမ် ဘာပြင်မလဲ။ ဒီအဆင့်က မျက်နှာမဖျက်ဘဲ စနစ်ပြင်တဲ့အဆင့်ဖြစ်တယ်။

ပဉ္စမအဆင့်မှာ “ဘောင်ချဲ့” ပါ။ စမ်းသပ်မှုကောင်းရင် တာဝန်ပိုကြီးတဲ့အပိုင်းကို ပေးမယ်။ ဒါပေမယ့် အရင်စမ်းထားတာနဲ့ မတူတဲ့အခြေအနေတစ်ခုပါ ထည့်စမ်းမယ်။ လူနည်းတဲ့နေ့၊ အလုပ်များတဲ့နေ့၊ မတူညီတဲ့ဖောက်သည်၊ မတူညီတဲ့အဖွဲ့ဝင်တွေနဲ့လည်း လုပ်နိုင်သလား ကြည့်မယ်။ ဒီလိုမှ နည်းလမ်းက လူတစ်ယောက်နဲ့ပဲ အလုပ်ဖြစ်တာလား၊ စနစ်တစ်ခုအနေနဲ့ အလုပ်ဖြစ်တာလား သိလာတယ်။

ဆဋ္ဌမအဆင့်မှာ “လွှဲပြီး အရင်လူနောက်ဆုတ်” ပါ။ တာဝန်အပြည့်လွှဲပြီးရင် အရင်လူက အရိပ်လို လိုက်မထိန်းသင့်တော့ဘူး။ သတ်မှတ်ထားတဲ့အခြေအနေမှာပဲ အကြံပေးမယ်။ နောက်လူက ဆုံးဖြတ်ချက်ယူပြီး အကျိုးဆက်ကို တာဝန်ခံမယ်။ ဒီအဆင့်မရောက်ဘဲ အရင်လူက အစည်းအဝေးတိုင်းမှာ နောက်ဆုံးပြန်ပြင်နေရင် လွှဲပြောင်းမှုက စာရွက်ပေါ်မှာပဲ ရှိနေသေးတယ်။

ခေတ်သစ် Baldrige လမ်းညွှန်တွေမှာလည်း အဖွဲ့အစည်းအောင်မြင်မှုရေရှည်တည်တံ့ဖို့ အနာဂတ်ခေါင်းဆောင်တွေကို ဖွံ့ဖြိုးပေးခြင်း၊ succession planning လုပ်ခြင်း၊ mentoring နဲ့ coaching လုပ်ခြင်းတို့ကို အရေးကြီးအဖြစ် ဖော်ပြထားတယ်။  ဒါကို ဓမ္မတရားအစားထိုးဖို့ မယူရဘူး။ အဖွဲ့အစည်းဘက်က “နောက်လူဟာ သူ့ဘာသာပေါ်လာမယ်” လို့ မစောင့်ဘဲ ကြိုတင်ဖွံ့ဖြိုးပေးရတယ်ဆိုတာကို နားလည်စေဖို့ပဲ သုံးတာ။

NIST ရဲ့ leadership transition ဆိုင်ရာ အဟောင်းပေမယ့် အသုံးဝင်သေးတဲ့ လမ်းညွှန်တစ်ခုမှာလည်း နောက်ခေါင်းဆောင်ကို အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာအသိပညာ၊ အဓိကပတ်သက်သူတွေ၊ မျှော်လင့်ချက်၊ မဟာဗျူဟာဆိုင်ရာ လမ်းညွှန်ချက်နဲ့ လေ့လာညှိယူဖို့ အချိန်ပေးခြင်းတို့က ကူးပြောင်းမှုကိုကူညီကြောင်း ဖော်ပြထားတယ်။  တာဝန်ပေးပြီး စိတ်တက်ကြွမယ်လို့ မျှော်လင့်တာမဟုတ်ဘဲ နားလည်ဖို့အချိန်၊ လုပ်ဖို့အခွင့်၊ ပြန်မေးဖို့နေရာ ပေးရမယ်ဆိုတဲ့သဘောပဲ။

အရင်လူမှာ စိတ်ကျင့်စရာသုံးခုရှိတယ်။ ပထမ — မာနကို သတိထားရမယ်။ ကိုယ့်နည်းနဲ့ မတူတာကို ကိုယ့်ဂုဏ်ကိုမလေးစားတာလို့ မယူရဘူး။ ဒုတိယ — ကြောက်ရွံ့မှုကို သိရမယ်။ “သူကကောင်းသွားရင် ငါ့တန်ဖိုးလျော့မလား” ဆိုတဲ့စိတ်ရှိရင် ဖုံးမထားဘဲ သိရမယ်။ တတိယ — မေတ္တာနဲ့ သည်းခံပေးရမယ်။ အဆင့်လိုက်လေ့ကျင့်တဲ့သူဟာ ကိုယ့်ထက်နှေးမယ်၊ ကိုယ့်ထက်မတူမယ်။ အဲဒါကို ခံနိုင်ရမယ်။

နောက်လူမှာလည်း စိတ်ကျင့်စရာသုံးခုရှိတယ်။ ပထမ — အလျင်မလိုရဘူး။ အာဏာရချင်တာထက် တာဝန်ခံနိုင်ဖို့ ကြိုးစားရမယ်။ ဒုတိယ — မေးရဲရမယ်။ မသိဘဲ ထင်မြင်ပြီးလုပ်တာထက် မေးတာက ပညာရှိတယ်။ တတိယ — ကျေးဇူးကို သိရမယ်။ လက်ရှိရပ်နေတဲ့နေရာဟာ ကိုယ့်တစ်ယောက်တည်းက ဖန်တီးထားတာမဟုတ်ဘူး။ အရင်လူတွေ ရှာခဲ့တဲ့နည်း၊ မှားခဲ့တဲ့အမှား၊ ထိန်းခဲ့တဲ့တန်ဖိုးတွေကို သိရမယ်။

အဖွဲ့ဝင်တွေမှာလည်း တာဝန်ရှိတယ်။ အရင်လူဆီပဲ လျှို့ဝှက်ပြေးမေးပြီး နောက်လူရဲ့ အာဏာကို ချိုးမချရဘူး။ နောက်လူကိုပဲ မြှောက်ပြီး အရင်လူကို မလေးမစားမလုပ်ရဘူး။ သတ်မှတ်ထားတဲ့လမ်းကြောင်းအတိုင်း သတင်းပို့၊ မေးခွန်းမေး၊ အန္တရာယ်တင်ပြရမယ်။ အဖွဲ့ဝင်တွေက တစ်ဖက်ဖက်ကိုဆွဲရင် လွှဲပြောင်းမှုက လူနှစ်ယောက်ပြဿနာကနေ အဖွဲ့တစ်ခုလုံးပြဿနာဖြစ်သွားတယ်။

တစ်ခါတလေ စမ်းသပ်မှု မအောင်မြင်ဘူး။ အဲဒီအခါ “သူ မဖြစ်ဘူး” လို့ အမြန်ဆုံးဖြတ်မလား။ မဆုံးဖြတ်သင့်သေးဘူး။ ဘာကြောင့်မဖြစ်တာလဲ ခွဲကြည့်ရမယ်။ လေ့ကျင့်မှုမလုံလောက်တာလား၊ အာဏာမရှင်းတာလား၊ အချက်အလက်မရတာလား၊ အလုပ်ပမာဏကြီးလွန်းတာလား၊ အဖွဲ့က မပူးပေါင်းတာလား၊ တကယ်ကို စွမ်းရည်မကိုက်တာလား။ အကြောင်းမခွဲဘဲ လူကိုပဲ အပြစ်တင်ရင် စမ်းသပ်မှုက သင်ယူမှုမဟုတ်တော့ဘူး။

ဒီလိုဖြစ်ရင် ပြန်နောက်ဆုတ်ပြီး နောက်တစ်ကြိမ် သေးတဲ့ဘောင်နဲ့ ပြန်စမ်းလို့ရတယ်။ ပြန်နောက်ဆုတ်တာကို ကျရှုံးမှုလို့ မယူရဘူး။ မပြင်ဘဲ ဆက်ချဲ့တာကသာ အန္တရာယ်ဖြစ်တယ်။ အဆင့်လိုက်အကောင်အထည်ဖော်ခြင်းရဲ့ အားသာချက်က မမှန်တာကို သေးသေးလေးမှာ မြင်ပြီး ပြင်နိုင်တာပဲ။

အရင်လူက နောက်လူကို အမြဲစစ်နေရင် နောက်လူက ကြောက်တတ်တယ်။ မစစ်ဘဲလွှတ်ထားရင် အန္တရာယ်ရှိတယ်။ ဒါကြောင့် စစ်ခြင်းပုံစံကို ပြောင်းရမယ်။ “မင်းမှားသလား” ဆိုတာထက် “ဘယ်အချက်အလက်နဲ့ ဆုံးဖြတ်ခဲ့လဲ” မေးရမယ်။ “ငါပြောသလိုလုပ်လား” ဆိုတာထက် “ရည်ရွယ်ချက်နဲ့ စည်းကမ်းကို ထိန်းထားလား” မေးရမယ်။ ဒီလိုမေးရင် လူကိုသတ်မှတ်မထားဘဲ ဆုံးဖြတ်ချက်အရည်အသွေးကို ကြည့်နိုင်တယ်။

တစ်ဖက်မှာ နောက်လူကလည်း အစမ်းတာဝန်ယူခွင့်ကို လုံးဝပိုင်ဆိုင်ခွင့်လို မယူရဘူး။ “ဒီအပိုင်းမှာ စမ်းသပ်တာဝန်ယူခွင့်ရတယ်” ဆိုတာ “ဘယ်သူ့ကိုမှမရှင်းပြရဘူး” လို့ မဆိုလိုဘူး။ တာဝန်နဲ့ တာဝန်ခံမှုတွဲရတယ်။ မသိတာကို မေးရတယ်။ အန္တရာယ်မြင်ရင် တင်ပြရတယ်။ ကိုယ့်အမှားကို ကိုယ်သိရင် ဖုံးမထားရဘူး။

ဘုန်းတော်ကြီးကျောင်း၊ လူမှုအဖွဲ့၊ စီးပွားရေးလုပ်ငန်း၊ ပညာရေးအဖွဲ့ ဘယ်နေရာပဲဖြစ်ဖြစ် အရေးကြီးတစ်ချက်က “တာဝန်လွှဲတာနဲ့ တန်ဖိုးလွှဲတာ မတူဘူး” ဆိုတာပါ။ တာဝန်ကို ရက်စွဲနဲ့လွှဲလို့ရတယ်။ တန်ဖိုးကို လက်တွေ့နေထိုင်ပြမှ လွှဲလို့ရတယ်။ ကိုယ်က ပွင့်လင်းမြင်သာမှုကိုပြောပြီး ကိုယ်တိုင်စာရင်းမရှင်းရင် နောက်လူက စကားမယူဘူး။ ကိုယ်က မေတ္တာကိုပြောပြီး ဝေဖန်သူကို အရှက်ခွဲရင် နောက်လူက အပြုအမူကိုယူသွားမယ်။

ဒီအချိန်မှာ ခဏတိတ်ပြီး ကိုယ့်စိတ်ကိုကြည့်ကြရအောင်။ အသက်ရှူဝင်တာကို သိပါ။ အသက်ရှူထွက်တာကို သိပါ။ “ငါမရှိရင် မဖြစ်ဘူး” ဆိုတဲ့အတွေး ပေါ်လာဖူးသလား။ ပေါ်လာရင် မဖိပါနဲ့။ အတွေးတစ်ခုဖြစ်ကြောင်း သိပါ။ “သူ့ကို ယုံလို့မရဘူး” ဆိုတဲ့စိတ် ပေါ်လာရင်လည်း ချက်ချင်းဆုံးဖြတ်မထားပါနဲ့။ ဘာကြောင့်မယုံတာလဲ၊ အချက်အလက်ရှိလား၊ အတိတ်အမှားတစ်ခုကို အမြဲတမ်းအမည်တပ်ထားတာလား ပြန်မေးပါ။ သတိဆိုတာ အားနည်းချက်ဖုံးတာမဟုတ်ဘူး။ တကယ်ဖြစ်နေတာကို သိပြီး မှန်တဲ့လုပ်ရပ်ရွေးဖို့ နေရာဖွင့်ပေးတာပါ။

အချို့အဖွဲ့မှာ နောက်ခေါင်းဆောင်ကို စမ်းသပ်ရင်း လူတွေရှေ့ အမှားရှာပြတတ်တယ်။ အဲဒါက စမ်းသပ်တာ မဟုတ်ဘူး၊ အရှက်ခွဲတာဖြစ်နိုင်တယ်။ စမ်းသပ်ကာလဟာ အမှားကို ဖမ်းဖို့မဟုတ်ဘူး၊ အန္တရာယ်မကြီးခင် သင်ယူဖို့ပဲ။ မှားတာကို သိရင် ချက်ချင်းဖုံးမထားဘဲ ဖော်ပြ၊ အကျိုးဆက်ကိုလျှော့၊ နောက်တစ်ကြိမ်ဘယ်လိုမဖြစ်အောင်လုပ်မလဲ ပြင်။ ဒီသဘောကပဲ အဖွဲ့ကို ယုံကြည်မှုရှိစေတယ်။

အောင်မြင်တဲ့ လွှဲပြောင်းမှုကို ဘာနဲ့တိုင်းမလဲ။ နောက်ခေါင်းဆောင် အမှားမလုပ်ဘူးဆိုတာနဲ့ မတိုင်းရဘူး။ အမှားမဖုံးတတ်တာနဲ့ တိုင်းရမယ်။ အရင်လူက အမြဲမကူဘူးဆိုတာနဲ့ မတိုင်းရဘူး။ လိုအပ်တဲ့အချိန်မှာ မျက်နှာမပျက်ဘဲ အကူအညီတောင်းနိုင်တာနဲ့ တိုင်းရမယ်။ အဖွဲ့က အရင်လူကို မမေ့တာနဲ့ မတိုင်းရဘူး။ တန်ဖိုးကို မမေ့ဘဲ နည်းလမ်းကို တိုးတက်စေတာနဲ့ တိုင်းရမယ်။

ဒီလိုဆိုရင် “ငြိမ်းချမ်းသောအောင်မြင်မှု” ဆိုတာ ချောချောမွေ့မွေ့ အမှားလုံးဝမရှိတာမဟုတ်ဘူး။ ပြောင်းလဲချိန်မှာ စိတ်လှုပ်ရှားမှုရှိမယ်၊ မသေချာမှုရှိမယ်၊ အမြင်မတူတာရှိမယ်။ ဒါပေမယ့် အဲဒီအရာတွေကို လျှို့ဝှက်စစ်ပွဲမဖြစ်အောင် စနစ်နဲ့ပြောနိုင်တယ်၊ မေတ္တာနဲ့နားထောင်နိုင်တယ်၊ အကျိုးဆက်နဲ့ပြန်စစ်နိုင်တယ်။ ဒီဟာက ငြိမ်းချမ်းမှုရဲ့ လက်တွေ့ပုံစံတစ်ခုပါ။

တရားဘက်ကို ပြန်ချိတ်မယ်ဆိုရင် မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းမှုမှာ အဓိက စွန့်ရတာ ထိုင်ခုံမဟုတ်ဘူး။ “ငါပဲ” ဆိုတဲ့ ဆုပ်ကိုင်မှုပါ။ အရင်လူက “ဒီအရာကို ငါသာသိတယ်” လို့ ဆုပ်ကိုင်တယ်။ နောက်လူက “ဒီအချိန်က ငါ့အချိန်” လို့ ဆုပ်ကိုင်တယ်။ အဖွဲ့ဝင်က “ဘယ်သူအနိုင်ရမလဲ” လို့ ဆုပ်ကိုင်တယ်။ ဆုပ်ကိုင်မှုများလေ လွှဲပြောင်းမှုမှာ ပူလောင်မှုများလေ။

အဲဒီတော့ ဒကာ ဒကာမတို့… ဒီနေ့ကစပြီး အဖွဲ့ထဲမှာ ရိုးရိုးလေးစမ်းကြည့်ပါ။ ကိုယ်တစ်ယောက်တည်း လုပ်နေတဲ့ အလုပ်တစ်ခုရွေးပါ။ အန္တရာယ်နည်းတဲ့ အပိုင်းတစ်ခုကို နောက်လူတစ်ယောက်နဲ့ အတူလုပ်ပါ။ အကြောင်းပြချက်ကို ရှင်းပါ။ တစ်ကြိမ် သူ့ကိုလုပ်ခိုင်းပါ။ ပြီးရင် အပြစ်မရှာဘဲ “ဘာသင်ယူခဲ့လဲ” လို့ ပြန်မေးပါ။ နောက်တစ်ကြိမ် ဘောင်ကို နည်းနည်းချဲ့ပါ။ ဒီလောက်လေးက မျိုးဆက်လွှဲပြောင်းမှုရဲ့ စတင်ခြင်းဖြစ်နိုင်ပါတယ်။

သူတော်ကောင်းတို့… အဆုံးမှာ သစ္စာလေးပါးဘက်က ပြန်ကြည့်ကြရအောင်။ မျိုးဆက်ပြောင်းချိန်မှာ မသေချာမှု၊ ကြောက်ရွံ့မှု၊ အာဏာဆိုင်ရာအငြင်းပွားမှု၊ ယုံကြည်မှုကျဆင်းမှု၊ မပြင်ဆင်ဘဲ တာဝန်ပေးလိုက်လို့ ပင်ပန်းမှု၊ မလွှတ်နိုင်လို့ နောက်လူမကြီးထွားနိုင်မှု—ဒီအရာတွေက ဒီခေါင်းစဉ်အတွင်း မြင်ရတဲ့ ဒုက္ခဘက်ပါ။ ပြောင်းလဲမှုကို ရှောင်လို့ မရပေမယ့် ဆုပ်ကိုင်မှုနဲ့တွေ့တဲ့အခါ ပိုပူလာတယ်။

အဲဒီဒုက္ခကို ထပ်မြှင့်ပေးနေတဲ့ အကြောင်းတွေထဲမှာ ရာထူးကို “ငါ့အရာ” လို့ဆုပ်ကိုင်ခြင်း၊ ကိုယ့်နည်းကိုပဲ မှန်တယ်လို့မာနထောင်ခြင်း၊ နောက်လူကိုကြောက်ခြင်း၊ အရင်လူကိုအထင်သေးခြင်း၊ အကျိုးဆက်မကြည့်ဘဲ အလျင်လိုခြင်း၊ မသိတာကို မသိဘူးလို့မဝန်ခံနိုင်ခြင်း စတာတွေ ပါတယ်။ ဒီလို တဏှာ၊ ဥပါဒါန်၊ မောဟ၊ ဒေါသဆန်တဲ့ အခြေအနေတွေဟာ ဒီတရားခေါင်းစဉ်ရဲ့ သမုဒယဘက်ကို မြင်စေတယ်။

ဒီဆုပ်ကိုင်မှု နည်းသွားတဲ့အခါ “ငါအနိုင်ရရမယ်” ထက် “ကောင်းတဲ့အလုပ် ဆက်ရမယ်” ဆိုတဲ့စိတ် ပေါ်လာတယ်။ “သူငါ့လိုလုပ်ရမယ်” ထက် “တန်ဖိုးမပျက်ဘဲ ပိုကောင်းအောင်လုပ်နိုင်သလား” လို့ မေးလာတယ်။ “အမှားဖြစ်လို့ ရှက်တယ်” ထက် “အမှားသိလို့ ပြင်နိုင်တယ်” လို့ မြင်လာတယ်။ ဒီလို စိတ်ပူလောင်မှုအေးသွားခြင်းဟာ နိရောဓဆီကို ညွှန်ပြတဲ့ ဘက်ဖြစ်တယ်။ အဖွဲ့ကောင်းသွားတာကို အရိယနိရောဓနဲ့ တန်းတူမထားရဘူးနော်။ ဦးဇင်းတို့ပြောတာက ဆုပ်ကိုင်မှုလျော့လာတဲ့အခါ အတွင်းစိတ်မှာ အေးချမ်းမှုဘက်ကို မြင်လာနိုင်တယ်ဆိုတဲ့ လက်တွေ့ညွှန်ပြချက်ပါ။

မဂ္ဂဘက်မှာတော့ အမြင်မှန်လိုတယ်—ရာထူးနဲ့လူဟာ မမြဲဘူး၊ တာဝန်က အကျိုးရှိအောင် ဆက်သွားရမယ်ဆိုတာ မြင်ရမယ်။ ရည်ရွယ်ချက်မှန်လိုတယ်—အာဏာကာကွယ်ဖို့မဟုတ်ဘဲ ကောင်းကျိုးဆက်သွားဖို့ လွှဲရမယ်။ စကားမှန်လိုတယ်—မျှော်လင့်ချက်၊ အကန့်အသတ်၊ အမှားကို မဖုံးဘဲ လေးစားစွာပြောရမယ်။ အလုပ်မှန်လိုတယ်—တာဝန်ကို အဆင့်လိုက်ပေးပြီး လူကိုမဖျက်ဘဲ စနစ်ကိုပြင်ရမယ်။ အသက်မွေးမှုမှန်လိုတယ်—လွှဲပြောင်းမှုအတွင်း အကျိုးအမြတ်အတွက် သီလမပျက်ရဘူး။ ကြိုးစားမှုမှန်လိုတယ်—မကောင်းတဲ့အလေ့အထကိုလျော့ပြီး ကောင်းတဲ့စနစ်ကို ပြန်ပြန်လေ့ကျင့်ရမယ်။ သတိမှန်လိုတယ်—မစမီ၊ လုပ်နေစဉ်၊ လုပ်ပြီးနောက် ကိုယ့်စိတ်နဲ့အကျိုးဆက်ကို သိရမယ်။ စိတ်တည်ငြိမ်မှုလိုတယ်—အလျင်လိုတဲ့အချိန်မှာ ခဏရပ်ပြီး အချက်အလက်နဲ့ ဆုံးဖြတ်နိုင်ရမယ်။ ဒီလို မဂ္ဂလမ်းကို လူ့ဘဝနဲ့အလုပ်ခွင်ထဲ သင့်တော်သလို သွင်းကျင့်ရမယ်။

ဒီနေ့တရားနာပြီး မနက်ဖြန်ကစပြီး တစ်ခုပဲလုပ်ပါ။ “ကိုယ်မရှိလျှင် ဘာလုပ်ငန်းအပိုင်းက အခက်ဆုံးဖြစ်မလဲ” ဆိုတာကို ရှာပါ။ ပြီးရင် အဲဒီအလုပ်အကုန်ကို တစ်ခါတည်းလွှဲမပေးပါနဲ့။ အန္တရာယ်နည်းတဲ့ အပိုင်းတစ်ခုရွေး၊ လူတစ်ယောက်ကို အကြောင်းရှင်း၊ အကန့်အသတ်နဲ့ စမ်းခွင့်ပေး၊ ပြန်ကြည့်တဲ့ရက်သတ်မှတ်ပါ။ တစ်ကြိမ်ပဲ ဖြစ်ဖြစ် လုပ်ကြည့်ပါ။ အဲဒီတစ်ကြိမ်က အနာဂတ်အဖွဲ့ရဲ့ အစဖြစ်နိုင်ပါတယ်။

အရင်မျိုးဆက်က ကျေးဇူးကြီးသူများကိုလည်း ဦးဇင်းတို့ မမေ့ကြပါနဲ့။ သူတို့က မသိတာတွေကို သိအောင် ကြိုးစားခဲ့ကြတယ်။ အမှားတွေကနေ သင်ခဲ့ကြတယ်။ အခက်အခဲတွေကို ဖြတ်ခဲ့ကြတယ်။ နောက်မျိုးဆက်ကလည်း အရင်လူရဲ့ခြေရာကို မျက်ကန်းလိုက်ဖို့မဟုတ်ဘဲ ကျေးဇူးသိစိတ်နဲ့ ပညာဖြည့်ပြီး ဆက်သွားရမယ်။ အရင်လူကလည်း “ငါ့ထက်ကောင်းရင် ဝမ်းသာတယ်” လို့ပြောနိုင်မှ အမွေဟာ တကယ်လွှဲပြီးပြီ။

အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ အကြီးအကဲတွေက မေတ္တာနဲ့ လွှဲတတ်ကြပါစေ။ နောက်မျိုးဆက်တွေက ကျေးဇူးသိစိတ်နဲ့ လက်ခံတတ်ကြပါစေ။ အဖွဲ့ဝင်တွေက လူတစ်ယောက်ကိုမဟုတ်ဘဲ အမှန်တရား၊ သီလ၊ ရည်ရွယ်ချက်ကောင်းနဲ့ တာဝန်ခံမှုကို အားကိုးတတ်ကြပါစေ။ ပြောင်းလဲမှုတွေကြောင့် စိတ်ဝမ်းကွဲမသွားဘဲ အတူသင်ယူ၊ အတူပြင်၊ အတူကြီးထွားနိုင်ကြပါစေ။

ဒီနေ့တရားနာယူကြတဲ့ ကုသိုလ်ကောင်းမှုအစုစုကို မိဘဆရာသမားများ၊ ကျေးဇူးရှင်များ၊ အဖွဲ့အစည်းများအတွင်း တာဝန်ယူဆောင်ရွက်နေသူများ၊ အရင်မျိုးဆက်နှင့် နောက်မျိုးဆက်အားလုံးထံ မျှဝေအပ်ပါတယ်။ အချင်းချင်း အနိုင်ယူခြင်းထက် အချင်းချင်း တာဝန်ပေးတတ်ကြပါစေ။ အာဏာကို ဆုပ်ကိုင်ခြင်းထက် အကျိုးရှိအောင် အသုံးချတတ်ကြပါစေ။ အောင်မြင်မှုကို ကိုယ်ပိုင်အမှတ်တံဆိပ်မလုပ်ဘဲ အများအကျိုးဖြစ်အောင် လက်ဆင့်ကမ်းနိုင်ကြပါစေ။

သတ္တဝါအပေါင်း ကိုယ်စိတ်နှစ်ဖြာ ချမ်းသာကြပါစေ။ ကြောက်ရွံ့မှုကင်း၍ ယုံကြည်မှုတိုးပွားကြပါစေ။ လောဘ၊ ဒေါသ၊ မောဟတို့ နည်းပါးပြီး ပညာ၊ မေတ္တာ၊ ကရုဏာတို့ တိုးပွားကြပါစေ။ ဤကုသိုလ်အဖို့ဘာဂကို အားလုံး ရရှိခံစားနိုင်ကြပါစေသတည်း။

ဗုဒ္ဓ သာသနံ စိရံ တိဋ္ဌတု

ဗုဒ္ဓ သာသနံ စိရံ တိဋ္ဌတု

ဗုဒ္ဓ သာသနံ စိရံ တိဋ္ဌတု

 

ကိုးကားစာရင်း

၁။ ဒီဃနိကာယ် ၁၆၊ မဟာပရိနိဗ္ဗာနသုတ်။ ဘိက္ခု သုဇာတော၏ အင်္ဂလိပ်ဘာသာပြန်၊ သုတ္တစင်ထရယ်။ https://suttacentral.net/dn16/en/sujato

၂။ မဇ္ဈိမနိကာယ် ၁၀၇၊ ဂဏကမောဂ္ဂလ္လာနသုတ်။ ဉာဏမောလိ ထေရ၏ အင်္ဂလိပ်ဘာသာပြန်၊ သုတ္တစင်ထရယ်။ https://suttacentral.net/mn107/en/nyanamoli-thera

၃။ မဇ္ဈိမနိကာယ် ၆၁၊ အမ္ဗလဋ္ဌိကရာဟုလောဝါဒသုတ်။ ဘိက္ခု သုဇာတော၏ အင်္ဂလိပ်ဘာသာပြန်၊ သုတ္တစင်ထရယ်။ https://suttacentral.net/mn61/en/sujato

၄။ အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၃.၆၅၊ ကေသမုတ္တိသုတ်။ ဘိက္ခု ဗောဓိ၏ အင်္ဂလိပ်ဘာသာပြန်၊ သုတ္တစင်ထရယ်။ https://suttacentral.net/an3.65/en/bodhi

၅။ အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၆.၁၂၊ ဒုတိယသာရဏီယသုတ်။ ဘိက္ခု သုဇာတော၏ အင်္ဂလိပ်ဘာသာပြန်၊ သုတ္တစင်ထရယ်။ https://suttacentral.net/an6.12/en/sujato

၆။ အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၄.၃၂၊ သင်္ဂဟသုတ်။ ဘိက္ခု ဗောဓိ၏ အင်္ဂလိပ်ဘာသာပြန်၊ သုတ္တစင်ထရယ်။ https://suttacentral.net/an4.32/en/bodhi

၇။ National Institute of Standards and Technology. “Baldrige Criteria Commentary.” Senior leadership, future leaders, succession planning, mentoring/coaching and change leadership ဆိုင်ရာအပိုင်း။ https://www.nist.gov/baldrige/baldrige-criteria-commentary

၈။ National Institute of Standards and Technology. “Leadership Transitions.” August/September 2013. New-leader organizational knowledge, stakeholders, expectations, strategic guidance and patience ဆိုင်ရာအပိုင်း။ https://www.nist.gov/baldrige/leadership-transitions

၉။ Institute for Healthcare Improvement. “Model for Improvement: Testing Changes.” အစောပိုင်းပြောင်းလဲမှုကို သေးငယ်စွာစမ်းခြင်း၊ လေ့လာပြင်ဆင်ခြင်းနှင့် တဖြည်းဖြည်းချဲ့ခြင်းဆိုင်ရာ လမ်းညွှန်။ https://www.ihi.org/library/model-for-improvement/testing-changes

၁၀။ Institute for Healthcare Improvement. “Model for Improvement: Implementing Changes.” စမ်းသပ်ပြီး သင်ယူမှုအပေါ်မူတည်၍ အတိုင်းအတာချဲ့ခြင်းနှင့် လုပ်ငန်းစံအဖြစ် တည်ငြိမ်စေခြင်းဆိုင်ရာ လမ်းညွှန်။ https://www.ihi.org/library/model-for-improvement/implementing-changes