“တည်ထောင်သူနှင့် အဖွဲ့၏ မျှော်လင့်ချက်ညှိနှိုင်းခြင်း” — လက်တွေ့လုပ်ငန်းစနစ်အဖြစ် တည်ဆောက်ခြင်း

 သာသနာတော်နှစ် ၂၅၇၀ ခုနှစ်

မြန်မာသက္ကရာဇ် ၁၃၈၈ ခုနှစ်၊ ဝါခေါင်လပြည့်နေ့

ခရစ်နှစ် ၂၀၂၆ ခုနှစ်၊ ဩဂုတ်လ ၂၈ ရက်၊ သောကြာနေ့

“တည်ထောင်သူနှင့် အဖွဲ့၏ မျှော်လင့်ချက်ညှိနှိုင်းခြင်း” — လက်တွေ့လုပ်ငန်းစနစ်အဖြစ် တည်ဆောက်ခြင်း

နမော တဿ ဘဂဝတော အရဟတော သမ္မာသမ္ဗုဒ္ဓဿ။

ဗုဒ္ဓဿ ဒန္တဓာတုယော မဟာသရီရဓာတုယော ဝန္ဒနံ ကရောမိ ၊ ဗုဒ္ဓဿ ဒန္တဓာတုယော ဥဘတော ဟတ္ထေ ဓာရေန္တော ပသန္နစိတ္တော၊သက္ကစ္စံ ပူဇံ ကရောမိ၊ ဂရုကရောန္တော နမာမိ။ ဣမာ ဗုဒ္ဓဿ ဒန္တဓာတုယော သဒ္ဓါ‑ပသာဒေန ပူဇေမိ၊ အဓိဋ္ဌာန‑ပရမိယာ လဒ္ဓါ၊မယာ ရက္ခိတာ သုပ္ပတိဋ္ဌိတာ။ ဣမာ ဓာတုယော ဣဓ ပတိဋ္ဌိတာ သွာဂတ နာမ ဝိဟာရေ၊ တာသံ ရက္ခဏ‑ဂေါပန‑ပရိဟာရ‑ကရဏံ ၊ မယာ ဘိက္ခု ဓမ္မသာမိ သိရိဒန္တမဟပါလက နာမ သက္ကစ္စံ ပဝတ္တတိ။

ယာ ဒိသာ လောကဓာတူသု ၊ ဗုဒ္ဓါနုဘာဝေန ဇောတန္တိ၊ တာဒိသေန အနုဘာဝေန ဣမာ ဓာတုယော သုပ္ပရိဂ္ဂဟိတာ။ ဗုဒ္ဓဿ ဓမ္မဿ သံဃဿ အနုဘာဝေန၊ မာတာပိတု အာစရိယဂုဏေန စ၊ သဗ္ဗေ သတ္တာ သုခိတာ ဟောန္တု၊ သဗ္ဗေ ဘယာ ဝိမုစ္စန္တု၊ သဗ္ဗေ သောကာ တရန္တု စ။

နမော ဗုဒ္ဓဿ၊ နမော ဓမ္မဿ၊ နမော သံဃဿ၊ နမော မာတာပိတုဿ၊ နမော အာစရိယဿ။

စွယ်တော်မြတ်များကို ထိန်းသိမ်းစောင့်ရှောက်လျက်ရှိသော တပည့်တော် အရှင်ဓမ္မသာမိသည် မြတ်စွာဘုရားအား ရှိခိုးပါ၏။ တရားတော်မြတ်အား ရှိခိုးပါ၏။ သံဃာတော်မြတ်အား ရှိခိုးပါ၏။ မိဘနှစ်ပါးအား ရှိခိုးပါ၏။ ဆရာသမားတို့အား ရှိခိုးပါ၏။

မြတ်စွာဘုရားအား ရှိခိုးပါ၏။ တရားတော်မြတ်အား ရှိခိုးပါ၏။ သံဃာတော်မြတ်အား ရှိခိုးပါ၏။ မိဘနှစ်ပါးအား ရှိခိုးပါ၏။ ဆရာသမားတို့အား ရှိခိုးပါ၏။

ပူဇော်အထူးကို ခံယူတော်မူထိုက်သော၊ သစ္စာလေးပါးတရားမြတ်ကို ကိုယ်တိုင်မှန်စွာ သိမြင်တော်မူသော မြတ်စွာဘုရားအား ရိုသေမြတ်နိုး လက်အုပ်မိုး၍ ရှိခိုးပူဇော်ပါ၏။

မြတ်စွာဘုရားရှင်၏ စွယ်တော်မြတ်များနှင့်တကွ မွေတော် ဓာတ်တော်မြတ်ကြီးများအား တပည့်တော်သည် ရိုသေစွာ ရှိခိုးပူဇော်ပါ၏။

မြတ်စွာဘုရားရှင်၏ စွယ်တော်မြတ်များကို လက်နှစ်ဖက်ဖြင့် ပင့်ဆောင်ကိုင်တွယ်၍ ကြည်ညိုသဒ္ဓါ ထက်သန်သော စိတ်ထားဖြင့် ရိုသေစွာ ပူဇော်ပါ၏။ အလေးအမြတ်ထား၍ ရှိခိုးပါ၏။

တပည့်တော်သည် အဓိဋ္ဌာန်ပါရမီဖြင့် ရရှိပင့်ဆောင်ခဲ့ပြီး စောင့်ရှောက်ကာ ကောင်းစွာ ကိန်းဝပ်တည်ထားလျက်ရှိသော ဤစွယ်တော်မြတ်များကို သဒ္ဓါတရား၊ ကြည်ညိုခြင်းတို့ဖြင့် ပူဇော်ပါ၏။

ဤမွေတော် ဓာတ်တော်မြတ်တို့သည် 'ဆွာဂတ (Hswagata)' မည်သော ဤကျောင်းတော် (ပြတိုက်တော်) ၌ ကိန်းဝပ်စံပယ်တော်မူကြပါပေ၏။

ထိုစွယ်တော် ဓာတ်တော်မြတ်တို့အား စောင့်ရှောက်ခြင်း၊ ကာကွယ်ခြင်း၊ ပြုစုပူဇော်ခြင်း လုပ်ငန်းစဉ်အဝဝကို "သိရိဒန္တမဟာပါလက (Siridantamahapalaka)" မည်သော တပည့်တော် ဘိက္ခု ဓမ္မသာမိ သည် ရိုသေလေးမြတ်စွာ ဆောင်ရွက်လျက် ရှိပါသည်။

လောကဓာတ်အပေါင်းတို့၌ မည်သည့်အရပ်မျက်နှာမဆို ဘုရားရှင်၏ တန်ခိုးတေဇာတော်ဖြင့် ထွန်းလင်းတောက်ပလျက်ရှိပေ၏။ ထိုကဲ့သို့ ကြီးမားလှသော အာနုဘော်တော်ဖြင့် ဤဓာတ်တော်မွေတော်မြတ်တို့သည် ကောင်းစွာ ကာကွယ်စောင့်ရှောက်အပ်ပြီး ဖြစ်ပါပေ၏။

ဘုရား၊ တရား၊ သံဃာ ရတနာမြတ်သုံးပါးတို့၏ တန်ခိုးတေဇာတော်ကြောင့်လည်းကောင်း၊ မိဘနှင့် ဆရာသမားတို့၏ ဂုဏ်ကျေးဇူးတော်ကြောင့်လည်းကောင်း၊ သတ္တဝါအပေါင်းတို့သည် ကိုယ်စိတ်နှစ်ပါး ချမ်းသာကြပါစေ။ ဘေးအန္တရာယ်ခပ်သိမ်းမှ ကင်းလွတ်ကြပါစေ။ စိုးရိမ်သောက အပူဇော်အပေါင်းမှလည်း ကူးမြောက်လွန်မြောက်နိုင်ကြပါစေသတည်း။

ဒကာ ဒကာမတို့ရေ…

အဖွဲ့အစည်းတစ်ခု စတင်တဲ့အချိန်မှာ တည်ထောင်သူရဲ့ မျှော်လင့်ချက်က အများအားဖြင့် ရှင်းတယ်လို့ ထင်တတ်ကြတယ်။ “ငါတို့ ဘာလုပ်မယ်၊ ဘယ်လိုလုပ်မယ်၊ ဘယ်အချိန်ပြီးရမယ်” လို့ တည်ထောင်သူစိတ်ထဲမှာ အပြည့်အစုံရှိနေတတ်တယ်။ ဒါပေမဲ့ အဖွဲ့ဝင်ဘက်ကတော့ အဲဒီအရာအားလုံးကို တူတူသိနေမယ်လို့ မထင်သင့်ဘူး။ တည်ထောင်သူက မပြောဘဲနဲ့ သူတို့သိမယ်လို့ယူဆတတ်တယ်။ အဖွဲ့ဝင်ကလည်း မမေးဘဲနဲ့ တည်ထောင်သူသဘောတူမယ်လို့ ထင်တတ်တယ်။ အဲဒီ “ထင်တယ်” နှစ်ဖက်ကြားမှာ အဖွဲ့အစည်းအများကြီးရဲ့ အငြင်းပွားမှု စတင်တတ်ပါတယ်။

ဥပမာ—တည်ထောင်သူက “ဒီအဖွဲ့ကို စတင်တုန်းက ညအထိအလုပ်လုပ်ခဲ့တာ၊ အားလပ်ရက်လည်းမရှိဘူး။ အခုဝင်လာတဲ့သူတွေကလည်း အဲဒီလိုပဲ စိတ်ထားရမယ်” လို့ စိတ်ထဲမှာထားနိုင်တယ်။ အဖွဲ့ဝင်တစ်ယောက်ကတော့ “အလုပ်ချိန်၊ နားချိန်၊ ကိုယ်ရေးဘဝနဲ့ တာဝန်ခွဲခြားပြီး ရေရှည်လုပ်နိုင်တဲ့စနစ်ရှိမယ်” လို့ မျှော်လင့်ထားနိုင်တယ်။ နှစ်ဖက်စလုံးက ကိုယ့်မျှော်လင့်ချက်ကို မပြောသေးဘူး။ အချိန်ကြာလာရင် တည်ထောင်သူက “စိတ်မပါဘူး” လို့မြင်၊ အဖွဲ့ဝင်က “ဖိအားများတယ်” လို့မြင်။ ဒီလိုပဋိပက္ခမှာ လူမကောင်းလို့ပဲ မဟုတ်ပါဘူး။ မျှော်လင့်ချက်ကို ကြိုတင်မညှိထားတာလည်း အကြောင်းတစ်ခုပါ။ ဒီဥပမာဟာ ဖြစ်ရပ်မှန်တစ်ခုကို ပြောတာမဟုတ်ဘဲ လုပ်ငန်းစနစ်ကို မြင်သာစေဖို့ စိတ်ကူးဥပမာအဖြစ်သာ သုံးတာပါ။

သူတော်ကောင်းတို့… “မျှော်လင့်ချက်ညှိနှိုင်းခြင်း” ဆိုတာ တစ်ဖက်က အမိန့်ပေးပြီး တစ်ဖက်က “ဟုတ်ကဲ့” လို့ပြောတာ မဟုတ်ဘူး။ တည်ထောင်သူရဲ့ ရည်ရွယ်ချက်၊ အဖွဲ့ဝင်ရဲ့ လက်တွေ့အခြေအနေ၊ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ လုပ်ပိုင်ခွင့်၊ အရင်းအမြစ်၊ အချိန်နဲ့ တာဝန်တို့ကို တစ်ပြိုင်နက်တည်း ရှင်းအောင်လုပ်တာပါ။ တည်ထောင်သူရဲ့ မျှော်လင့်ချက်တိုင်းကို အဖွဲ့က လက်ခံရမယ်လို့လည်း မဆိုလိုဘူး။ အဖွဲ့ဝင်ရဲ့ ဆန္ဒတိုင်းကို တည်ထောင်သူက ဖြည့်ဆည်းရမယ်လို့လည်း မဆိုလိုဘူး။ အဓိကက မပြောထားတဲ့အရာကို ပြောနိုင်အောင်၊ မသေချာတာကို မေးနိုင်အောင်၊ မဖြစ်နိုင်တာကို မဖြစ်နိုင်ဘူးလို့ပြောနိုင်အောင် လမ်းဖွင့်ထားခြင်းပါ။

မြတ်စွာဘုရားရှင်က ခေတ်သစ် “Founder–Team Expectation Alignment” ဆိုတဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှုစာလုံးကို မဟောခဲ့ပါဘူး။ ဒီနယ်နိမိတ်ကို ရှင်းထားရမယ်။ ဦးဇင်းတို့လုပ်နေတာက ဓမ္မထဲက ညီညွတ်ရေး၊ မေတ္တာဖြင့်ဆက်ဆံရေး၊ အမှန်နှင့်အကျိုးရှိသောစကား၊ အပြန်အလှန်တာဝန်၊ အမြင်ညီညွတ်မှုစတဲ့ သဘောတရားတွေကို ခေတ်သစ်အဖွဲ့အစည်းအတွင်း လက်တွေ့သုံးလို့ရအောင် ချိတ်ဆက်ဆင်ခြင်တာပါ။ ခေတ်သစ် management စနစ်ကို ဗုဒ္ဓတရားရဲ့ အစားထိုးအဖြစ်လည်း မယူဘူး၊ ဗုဒ္ဓတရားကို စီမံခန့်ခွဲရေးသီအိုရီတစ်ခုအဖြစ်လည်း မလျှော့ချဘူး။

မဟာပရိနိဗ္ဗာနသုတ်မှာ ဝဇ္ဇီတို့အကြောင်း ပြောရာကနေ မကြာခဏစည်းဝေးခြင်း၊ ညီညွတ်စွာစည်းဝေးခြင်း၊ ညီညွတ်စွာအစည်းအဝေးပြီးစီးခြင်း၊ ညီညွတ်စွာ လုပ်ငန်းဆောင်ရွက်ခြင်း၊ သက်ကြီးဝါကြီးတို့ကို ရိုသေလေးစားပြီး နားထောင်ထိုက်သူအဖြစ်ယူခြင်း စတဲ့ အပရိဟာနိယအချက်တွေကို တွေ့ရတယ်။ နောက်ပိုင်း သံဃာတော်ဘက်ကိုလည်း မကြာခဏစည်းဝေး၊ ညီညွတ်စွာ သံဃကိစ္စဆောင်ရွက်စတဲ့ အချက်တွေကို ဟောထားတယ်။  ဒီနေရာမှာ ဦးဇင်းတို့ သတိထားရမှာက “အကြီးကိုနားထောင်” ဆိုတာ “အကြီးပြောတာမှန်သမျှ မစစ်ဘဲ လိုက်” လို့ မဆိုလိုဘူး။ ရိုသေခြင်းနဲ့ ညီညွတ်မှုရှိရမယ်၊ တစ်ပြိုင်နက်တည်း စည်းမျဉ်းနဲ့ အဖွဲ့ကိစ္စကို ညီညွတ်စွာဆောင်ရွက်ရမယ်ဆိုတဲ့ သဘောကို မြင်ရတယ်။

တည်ထောင်သူကို လေးစားခြင်းက အရေးကြီးတယ်။ သူ့ရဲ့ အစပြုမှုနဲ့ အနစ်နာခံမှုကို အသိအမှတ်ပြုရမယ်။ ဒါပေမဲ့ လေးစားခြင်းနဲ့ အနာဂတ်ဆုံးဖြတ်ချက်အားလုံးကို လူတစ်ယောက်တည်းရဲ့ စိတ်ထဲထားခြင်းက မတူဘူး။ အဖွဲ့အစည်းကြီးလာတာနဲ့ တည်ထောင်သူသိတာထက် အဖွဲ့ဝင်အသစ်တွေ သိတာပိုကောင်းတဲ့ ကဏ္ဍတွေ ပေါ်လာနိုင်တယ်။ နည်းပညာ၊ ဥပဒေ၊ ဘဏ္ဍာရေး၊ ပညာရေး၊ မီဒီယာ၊ လုံခြုံရေး—တစ်ခုချင်းစီမှာ ကျွမ်းကျင်သူတွေ ရှိလာနိုင်တယ်။ အဲဒီအခါ “ငါတည်ထောင်ထားတာ” ဆိုတဲ့သမိုင်းနဲ့ “ဒီကိစ္စကို ဘယ်သူက ပိုကျွမ်းကျင်တယ်” ဆိုတဲ့ လုပ်ငန်းဆိုင်ရာအမှန်ကို ခွဲသိရမယ်။

ဒါကြောင့် မျှော်လင့်ချက်ညှိရာမှာ ပထမဆုံး ခွဲရမယ့်အရာက “ရည်ရွယ်ချက်မပြောင်းရတဲ့အရာ” နဲ့ “နည်းလမ်းညှိလို့ရတဲ့အရာ” ပါ။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အခြေခံရည်ရွယ်ချက်၊ သီလတန်ဖိုး၊ မလွန်ဆန်သင့်တဲ့ စည်းကမ်းတွေဟာ အခြေခံကျနိုင်တယ်။ ဒါပေမဲ့ ဘယ် software သုံးမလဲ၊ ဘယ်နေ့အစည်းအဝေးလုပ်မလဲ၊ ဘယ်ပုံစံနဲ့ report တင်မလဲ၊ ဘယ်သူ project lead လုပ်မလဲဆိုတာတော့ အခြေအနေအလိုက် ပြောင်းနိုင်တယ်။ တည်ထောင်သူအတွက် “နည်းလမ်း” တစ်ခုက သူ့စိတ်ထဲမှာ “ရည်ရွယ်ချက်” လောက်အရေးကြီးနေတတ်တယ်။ အဖွဲ့က ဒီနှစ်ခုကို ခွဲမပြောရင် အငြင်းပွားမှုက လူအပေါ်ရောက်သွားတတ်ပါတယ်။

ကောသမ္ဗိယသုတ်မှာ မိမိတို့အချင်းချင်း အငြင်းပွားပြောဆိုပြီး စကားလက်နက်နဲ့ ထိုးနှက်နေကြတဲ့ သံဃာတော်တွေကို ရည်ညွှန်းပြီး မေတ္တာဖြင့် ကိုယ်အပြုအမူ၊ နှုတ်အပြုအမူ၊ စိတ်အပြုအမူ၊ ရရှိသမျှကို သင့်တင့်စွာ ဝေမျှမှု၊ သီလညီညွတ်မှု၊ အမြင်ညီညွတ်မှုတို့က ချစ်ခင်မှု၊ ရိုသေမှု၊ မငြင်းခုံမှု၊ သဟဇာတဖြစ်မှုနဲ့ ညီညွတ်မှုဆီ ဦးတည်စေတယ်လို့ ဟောထားတယ်။  အဖွဲ့အစည်းမှာ မျှော်လင့်ချက်ညှိမယ်ဆိုရင် “ဘယ်သူနိုင်မလဲ” မဟုတ်ဘဲ “ဘယ်အမြင်ကို တူတူသဘောတူနိုင်မလဲ” ဆိုတဲ့နေရာကို ရောက်ရမယ်။ အမြင်မတူတာကို ဖျက်စရာမလိုဘူး။ အခြေခံရည်ရွယ်ချက်၊ သီလ၊ စည်းမျဉ်းနဲ့ ကောင်းကျိုးဘက်မှာ ဘယ်နေရာကို အတူတည်နိုင်လဲ ရှာရမယ်။

အဲဒီတော့ “တည်ထောင်သူ၏ မျှော်လင့်ချက်” ကို စာတစ်ကြောင်းနဲ့ မရေးပါနဲ့။ အနည်းဆုံး အပိုင်းရှစ်ပိုင်းခွဲပြီး ဆွေးနွေးပါ။ တစ်—အဖွဲ့ရဲ့ ရည်ရွယ်ချက်နဲ့ မပြောင်းသင့်တဲ့အခြေခံတန်ဖိုး။ နှစ်—အဖွဲ့ဝင်တစ်ယောက်စီရဲ့ အခန်းကဏ္ဍနဲ့ လုပ်ပိုင်ခွင့်။ သုံး—အလုပ်ပြီးစီးမှု၊ အရည်အသွေး၊ သတ်မှတ်ရက်ဆိုင်ရာ မျှော်လင့်ချက်။ လေး—အစည်းအဝေး၊ အီးမေးလ်၊ စာတမ်း၊ message စတဲ့ ဆက်သွယ်ရေးနည်းလမ်း။ ငါး—အလုပ်ချိန်၊ အရေးပေါ်တုံ့ပြန်ချိန်၊ အနားယူမှုနဲ့ အလုပ်ဝန်။ ခြောက်—ငွေ၊ ပစ္စည်း၊ data နဲ့ လျှို့ဝှက်ချက်အပေါ် တာဝန်။ ခုနစ်—အမြင်မတူရင် ဘယ်လိုကန့်ကွက်၊ ဘယ်လိုဆုံးဖြတ်၊ ဘယ်လိုအယူခံမလဲ။ ရှစ်—မျှော်လင့်ချက်ပြောင်းရင် ဘယ်လိုပြန်ညှိမလဲ။

ဒီလို စာရေးထားတာဟာ ယုံကြည်မှုမရှိတာ မဟုတ်ဘူး။ ယုံကြည်မှုကို ထင်မြင်ချက်နဲ့မထားဘဲ ရေရှည်ခံအောင် ကာကွယ်တာပါ။ တည်ထောင်သူက “ငါထင်တာတော့ ရှင်းပါတယ်” လို့ပြောနိုင်တယ်။ ဒါပေမဲ့ အဖွဲ့က “ကျွန်တော်တို့ နားလည်တာ ဒီလိုပါ” လို့ ပြန်ပြောတဲ့အခါ နှစ်ခုတူမတူသိရမယ်။ အဲဒီ feedback loop မရှိရင် စကားတစ်ခွန်းတည်းကို လူငါးယောက်က အဓိပ္ပာယ်ငါးမျိုးယူနိုင်တယ်။

ခေတ်သစ်အလုပ်သမားဆက်ဆံရေးပညာမှာ “စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ မျှော်လင့်ချက်ဆက်ဆံရေး” လို့ ရှင်းပြတဲ့သဘောတစ်ခုရှိတယ်။ အလုပ်စာချုပ်လို လက်မှတ်ထိုးထားတဲ့အရာမဟုတ်ပေမယ့် အလုပ်ရှင်နဲ့ အလုပ်သမားတို့ရဲ့ နေ့စဉ်အပြုအမူ၊ ပြောစကားနဲ့ အပြန်အလှန်အဓိပ္ပာယ်ယူမှုကနေ “သူက ငါ့အပေါ် ဘာမျှော်လင့်တယ်၊ ငါက သူ့အပေါ် ဘာမျှော်လင့်တယ်” ဆိုတဲ့ အရာတွေ တည်လာတတ်တယ်လို့ CIPD က ရှင်းပြထားတယ်။  ဒီအယူအဆကို ဓမ္မအထောက်အထားအဖြစ် မသုံးဘူးနော်။ ခေတ်သစ် HR က လူတွေကြား မရေးထားတဲ့မျှော်လင့်ချက်ဟာ အလုပ်ဆက်ဆံရေးကို ထိခိုက်နိုင်ကြောင်း သတိပေးတဲ့ context အဖြစ်သာ သုံးတာပါ။

ဒီနေရာမှာ Founder ဆိုတဲ့စကားကိုလည်း သတိထားသုံးရမယ်။ တည်ထောင်သူဆိုတာ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ သမိုင်းဆိုင်ရာအခန်းကဏ္ဍဖြစ်နိုင်တယ်။ ဒါပေမဲ့ Founder = CEO = Board = Approver = Owner = Treasurer အားလုံးတစ်ယောက်တည်းဖြစ်ရမယ်ဆိုတာ မဟုတ်ဘူး။ အဖွဲ့အစည်းသေးချိန်မှာ အခန်းကဏ္ဍများစွာ တစ်ယောက်တည်းယူထားနိုင်ပေမယ့် ကြီးလာရင် “ဘယ်ဆုံးဖြတ်ချက်ကို ဘယ်သူဆုံးဖြတ်မလဲ” တိတိကျကျ ခွဲရမယ်။ မခွဲရင် တည်ထောင်သူက အရာရာတွင်ပါဝင်ရလို့ ပင်ပန်း၊ အဖွဲ့ကလည်း တစ်ခုလုပ်တိုင်း ခွင့်တောင်းရလို့ နှေးကွေးတတ်တယ်။

ဥပမာတစ်ခုစဉ်းစားကြည့်ပါ။ ဒီဥပမာဟာ hypothetical ပါ။ ပရဟိတအဖွဲ့အသစ်တစ်ခုမှာ တည်ထောင်သူက အသုံးစရိတ်တိုင်းကို ကိုယ်တိုင်အတည်ပြုချင်တယ်။ အစမှာ လုပ်ငန်းနည်းလို့ အဆင်ပြေတယ်။ နောက်ပိုင်း project ဆယ်ခု၊ လူသုံးဆယ်ဖြစ်လာတယ်။ စက္ကူတစ်ရွက်၊ ခရီးစရိတ်တစ်ခု၊ printer ink တစ်ဗူးအတွက်ပါ စောင့်ရတယ်။ တည်ထောင်သူက “ငွေကိုကာကွယ်တာ” လို့မြင်တယ်။ အဖွဲ့က “ယုံကြည်မပေးဘူး” လို့ခံစားတယ်။ ဒီနေရာမှာ ဘယ်သူမှ မကောင်းတာမဟုတ်နိုင်ဘူး။ လုပ်ပိုင်ခွင့်နဲ့ မျှော်လင့်ချက်ကို အဖွဲ့ကြီးလာတဲ့အတိုင်း မပြန်ညှိတာက ပြဿနာဖြစ်နိုင်တယ်။

အဲဒီလိုဆိုရင် ဘာလုပ်မလဲ။ “တည်ထောင်သူကို အာဏာလျှော့” လို့ စကားကြမ်းကြမ်းမပြောရဘူး။ လုပ်ငန်းအန္တရာယ်ကိုကြည့်ပြီး Delegation Matrix ဆောက်ပါ။ ဥပမာ အသုံးစရိတ်အနည်းငယ်ကို ဌာနမှူးအတည်ပြုနိုင်၊ ပိုမြင့်တာကို နှစ်ယောက်စစ်၊ အကြီးစားကို ဘုတ်အဖွဲ့သို့ တင်—အဲဒီလို အဆင့်ခွဲနိုင်တယ်။ ခေတ်သစ်စနစ်အဖြစ် ဒီလိုလုပ်တာဟာ ဓမ္မဝိနယသံဃကံနဲ့ တန်းတူမဟုတ်ဘူး။ အဓိကက အာဏာတစ်ခုကို လုပ်ငန်းအရွယ်နဲ့တာဝန်အလိုက် ရှင်းအောင်ခွဲဖို့ပါ။

မဇ္ဈိမနိကာယ် အဘယရာဇကုမာရသုတ်မှာ စကားပြောရာမှာ အမှန်၊ အကျိုးရှိမှုနဲ့ အချိန်ကို ခွဲခြားပြီး သတ္တဝါအပေါ် သနားကြင်နာမှုနဲ့ ပြောတော်မူတဲ့သဘောကို တွေ့ရတယ်။  မျှော်လင့်ချက်ညှိတဲ့အစည်းအဝေးမှာ ဒီအချက်က အရေးကြီးတယ်။ “တည်ထောင်သူက မမှန်ဘူး” လို့ လူကိုတိုက်ခိုက်မပြောနဲ့။ “ဒီလုပ်ပိုင်ခွင့်နဲ့ ဒီအလုပ်ပမာဏကြားမှာ bottleneck ဖြစ်နေတယ်၊ အဖွဲ့က အချိန်မီမလုပ်နိုင်ဘူး၊ ဒါကြောင့် အဆင့်ခွဲအတည်ပြုမှု လိုတယ်” လို့ အကြောင်းအရာကို ပြော။ အမှန်လည်း ဖြစ်၊ အကျိုးရှိလည်း ဖြစ်၊ အချိန်သင့်လည်း ဖြစ်၊ လူ့ဂုဏ်သိက္ခာကို မဖျက်ဘဲ ပြောနိုင်ရမယ်။

တည်ထောင်သူဘက်ကလည်း အဖွဲ့ဝင်အပေါ် မျှော်လင့်ချက်ကို ရှင်းရမယ်။ “စိတ်ပါရမယ်” ဆိုတဲ့စကားက မလုံလောက်ဘူး။ စိတ်ပါတာကို ဘယ်လိုမြင်မလဲ။ အချိန်မီလာတာလား၊ report တင်တာလား၊ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်နိုင်တာလား၊ ပြဿနာတွေ့ရင် တင်ပြတာလား၊ အခြားသူကိုကူညီတာလား။ အပြုအမူနဲ့သတ်မှတ်မှ အဖွဲ့ဝင်က ကိုယ့်ကိုယ်ကိုပြင်နိုင်တယ်။ “မင်းက commitment မရှိဘူး” လို့ လူ့အရည်အချင်းကို တိုက်ခိုက်တာထက် “ဒီနှစ်ပတ်မှာ report နှစ်ကြိမ်သတ်မှတ်ရက်ကျော်တယ်၊ ပြဿနာတင်ပြမှုမရှိဘူး၊ ဘာအကူအညီလိုလဲ၊ နောက်တစ်ခါဘယ်လိုလုပ်မလဲ” လို့ evidence နဲ့ ပြောတာက ပိုရှင်းတယ်။

တစ်ဖက်မှာ အဖွဲ့ဝင်လည်း တည်ထောင်သူအပေါ် မျှော်လင့်ချက်ထားတတ်တယ်။ “တည်ထောင်သူဆိုတော့ အရာအားလုံးသိမယ်၊ အမြဲတမ်းပံ့ပိုးမယ်၊ ငွေရှာပေးမယ်၊ ပြဿနာအားလုံးဖြေရှင်းပေးမယ်၊ ငါတို့ကို အမြဲအာမခံပေးမယ်” လို့ ထင်လို့မရဘူး။ Founder လည်း လူတစ်ယောက်ပဲ။ အချိန်၊ ပညာ၊ ငွေ၊ စွမ်းအား အကန့်အသတ်ရှိတယ်။ ဒါကြောင့် expectation alignment က အဖွဲ့အပေါ် Founder ရဲ့ မျှော်လင့်ချက်ကိုသာ ပြောတာမဟုတ်ဘဲ အဖွဲ့က Founder ဆီက ဘာမျှော်လင့်နေလဲလည်း ထုတ်ပြောရမယ်။

ဒီဃနိကာယ် သိင်္ဂါလသုတ်မှာ အလုပ်ရှင်နဲ့ အလုပ်သမားတို့ဘက်က အပြန်အလှန်တာဝန်တွေကို ဖော်ပြထားတယ်။ အလုပ်ရှင်ဘက်က စွမ်းရည်နဲ့သင့်တော်အောင်အလုပ်ခွဲပေးခြင်း၊ လုပ်ခနဲ့ အစားအသောက်၊ နာမကျန်းချိန်စောင့်ရှောက်မှု၊ အထူးအကျိုးမျှဝေမှု၊ သင့်တင့်တဲ့အနားယူခွင့် စတာတွေရှိသလို အလုပ်သမားဘက်ကလည်း အလုပ်ကိုကောင်းစွာလုပ်ခြင်း၊ ပေးထားတာကိုသာယူခြင်း၊ အဖွဲ့နာမည်ကောင်းစေခြင်း စတဲ့တာဝန်တွေ ပါတယ်။  ဒီသုတ်ကို ခေတ်သစ် employment contract အဖြစ် တန်းမသတ်မှတ်ဘူး။ ဒါပေမဲ့ ဆက်ဆံရေးက တစ်ဖက်တည်းတာဝန်မဟုတ်ဘဲ အပြန်အလှန်တာဝန်ရှိတယ်ဆိုတဲ့ သဘောကို အားကောင်းစွာမြင်စေတယ်။

အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် သင်္ဂဟသုတ်မှာ ပေးကမ်းမှု၊ ချစ်ခင်ဖွယ်စကား၊ အကျိုးပြုဆောင်ရွက်မှု၊ အခြေအနေအလိုက် မျှတစွာဆက်ဆံမှုတို့ကို ဆက်ဆံရေးတည်တံ့စေတဲ့ နည်းလမ်းလေးမျိုးအဖြစ် ဖော်ပြတယ်။  မျှော်လင့်ချက်ညှိရာမှာလည်း တစ်ဖက်ကိုအနိုင်ယူဖို့မဟုတ်ဘဲ ဆက်ဆံရေးကို ထိန်းဖို့ရည်ရွယ်ရမယ်။ Founder က “ဒီဟာငါ့အဖွဲ့” လို့သာမပြောဘဲ အဖွဲ့အတွက် လိုအပ်တဲ့အရင်းအမြစ်၊ အချက်အလက်၊ အကူအညီ ပေးရမယ်။ Team ကလည်း “ကျွန်တော်တို့အခွင့်အရေး” လို့သာမပြောဘဲ အဖွဲ့ရည်ရွယ်ချက်အတွက် အကျိုးရှိတဲ့လုပ်ရပ်နဲ့ တာဝန်ယူမှု ပြရမယ်။

အခု လက်တွေ့ “Expectation Alignment Meeting” တစ်ခု ဘယ်လိုလုပ်မလဲ ဆိုတာ အဆင့်လိုက်ကြည့်ရအောင်။ ပထမဆုံး—အပြစ်ရှာဖို့မစပါနဲ့။ “ဘယ်သူက မျှော်လင့်ချက်မပြည့်တာလဲ” လို့မစဘဲ “ငါတို့တစ်ယောက်ချင်းစီ ဘာကို မပြောဘဲ မျှော်လင့်ထားသလဲ” လို့ စမေးပါ။ ဒီမေးခွန်းက blame ကို assumption ဘက်ပြောင်းပေးတယ်။ လူကို တရားစွဲတာမဟုတ်ဘဲ စနစ်ထဲက မရှင်းမှုကို ရှာတာပါ။

ဒုတိယ—Founder side နဲ့ Team side ကို စာရွက်နှစ်ဖက်ရေးပါ။ Founder ဘက်မှာ “အဖွဲ့က ငါ့ဆီက ဘာမျှော်လင့်သလဲ”၊ “ငါက အဖွဲ့ဆီက ဘာမျှော်လင့်သလဲ”။ Team ဘက်မှာလည်း အဲဒီမေးခွန်းနှစ်ခုကို တစ်ဦးစီရေးပါ။ အစည်းအဝေးမတိုင်မီ ခဏစဉ်းစားခွင့်ပေးရင် အသံနည်းတဲ့သူတွေလည်း ရေးနိုင်တယ်။ လူရှေ့ပြောရခက်တဲ့အရာကို စာနဲ့စတင်နိုင်တယ်။

တတိယ—မျှော်လင့်ချက်တိုင်းကို “အခြေခံရည်ရွယ်ချက်”, “တာဝန်/အခန်းကဏ္ဍ”, “အလုပ်ရလဒ်”, “အချိန်”, “ဆက်သွယ်ရေး”, “အာဏာ/အတည်ပြုမှု”, “အရင်းအမြစ်”, “ဆက်ဆံရေး/ယဉ်ကျေးမှု” ဆိုတဲ့အုပ်စုတွေထဲ ထည့်ပါ။ အုပ်စုခွဲတာက လူကိုမခွဲဘဲ ကိစ္စကိုခွဲပေးတယ်။ “မင်းမကောင်း” လို့ပြောရမယ့်အစား “အာဏာနဲ့အတည်ပြုမှုအပိုင်း မရှင်းသေးဘူး” လို့ပြောနိုင်တယ်။

စတုတ္ထ—မျှော်လင့်ချက်တစ်ခုစီကို “သဘောတူ”, “ညှိရန်လို”, “လက်ရှိမဖြစ်နိုင်”, “ဘုတ်အဖွဲ့/မူဝါဒဆုံးဖြတ်ရန်” လို့ အဆင့်သတ်မှတ်ပါ။ Founder ပြောသမျှ “Approved” မဖြစ်ရဘူး။ Team ပြောသမျှလည်း “Entitlement” မဖြစ်ရဘူး။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ တာဝန်၊ ဥပဒေ၊ ငွေကြေး၊ သီလတန်ဖိုး၊ လက်ရှိအရင်းအမြစ်နဲ့ တိုင်းပြီး သဘောတူညီချက်ချရမယ်။

ပဉ္စမ—“အဓိပ္ပာယ်ရှိတဲ့စကား” ကို အပြုအမူနဲ့တိုင်းတာနိုင်အောင် ပြောင်းပါ။ “လျင်မြန်စွာတုံ့ပြန်မယ်” ဆိုတာ ဘယ်လောက်လျင်မြန်? “အရေးကြီးကိစ္စကို ကြိုတင်အသိပေးမယ်” ဆိုတာ ဘယ်အချိန်? “Founder ကို update ပေးမယ်” ဆိုတာ daily လား weekly လား? “Team ကို လေးစားမယ်” ဆိုတာ meeting မှာ ဘာလုပ်မလဲ? စကားကို အလုပ်အဖြစ်ဘာသာပြန်မှ မျှော်လင့်ချက်က တိကျလာမယ်။

ဆဋ္ဌမ—ဆုံးဖြတ်ပိုင်ခွင့်ကို ရေးပါ။ “Discuss” လုပ်မယ့်အရာ၊ “Recommend” လုပ်မယ့်အရာ၊ “Approve” လုပ်မယ့်အရာ၊ “Inform” လုပ်ရုံပဲရှိတဲ့အရာတွေကို ခွဲပါ။ လူတိုင်းပါဝင်ခွင့်ရှိတယ်ဆိုတာ လူတိုင်းဆုံးဖြတ်ခွင့်တူတယ်ဆိုတာ မဟုတ်ဘူး။ တစ်ချို့ကိစ္စတွေမှာ ဥပဒေအရ၊ ဘုတ်အဖွဲ့အရ၊ တာဝန်အရ ဆုံးဖြတ်သူသီးခြားရှိနိုင်တယ်။ ဒါပေမဲ့ မည်သူကဆုံးဖြတ်တယ်၊ မည်သူ့အမြင်ကို ကြားရမယ်၊ မည်သူ့ကို အသိပေးရမယ်ဆိုတာ မရှင်းရင် စိတ်ပျက်မှုဖြစ်တတ်တယ်။

သတ္တမ—အရင်းအမြစ်မညီရင် မျှော်လင့်ချက်ကို ပြန်ညှိပါ။ အလုပ်သုံးခုလုပ်ဖို့ လူတစ်ယောက်၊ ဘတ်ဂျက်မရှိ၊ ကိရိယာမရှိဘဲ “တစ်ပတ်အတွင်းအကုန်ပြီး” ဆိုတာ မျှော်လင့်ချက်မဟုတ်ဘဲ ဖိအားဖြစ်သွားနိုင်တယ်။ အဖွဲ့ကလည်း လက်ရှိအရင်းအမြစ်ကိုမကြည့်ဘဲ “ကျွန်တော်တို့ အားလုံးလိုအပ်တာအကုန်ပေးရမယ်” လို့ မမျှော်လင့်သင့်ဘူး။ Reality check လုပ်ရမယ်။ ဘာရှိလဲ၊ ဘာမရှိလဲ၊ ဘာအတွက်ငွေလိုလဲ၊ ဘာကို နောက်ရွှေ့ရမလဲ။

အဋ္ဌမ—အမှားလုပ်လို့ရတဲ့နေရာနဲ့ လုံးဝမလွန်ရတဲ့နေရာကို ခွဲပါ။ အဖွဲ့အသစ်မှာ စမ်းသပ်မှုရှိမယ်၊ အမှားရှိမယ်။ ဘယ်အမှားက သင်ယူပြီးပြင်လို့ရတယ်၊ ဘယ်အမှားက ငွေကြေးသမာဓိ၊ လုံခြုံရေး၊ သီလ၊ ဥပဒေ၊ လူ့ဂုဏ်သိက္ခာကို ထိခိုက်လို့ လုံးဝမခွင့်ပြုသင့်ဘူးဆိုတာ ခွဲရမယ်။ “Mistake tolerance” နဲ့ “misconduct tolerance” ကို ရောလို့မရဘူး။

နဝမ—မျှော်လင့်ချက်ကို “တစ်ခါရေးပြီးအပြီး” မထားပါနဲ့။ လူအသစ်ဝင်ရင် ပြန်ညှိ၊ Project ပြောင်းရင် ပြန်ညှိ၊ ဘတ်ဂျက်ပြောင်းရင် ပြန်ညှိ၊ တည်ထောင်သူအခန်းကဏ္ဍပြောင်းရင် ပြန်ညှိ၊ အဖွဲ့ကြီးလာရင် ပြန်ညှိ။ မဟာပရိနိဗ္ဗာနသုတ်ထဲက မကြာခဏစည်းဝေးခြင်းနဲ့ ညီညွတ်စွာလုပ်ငန်းဆောင်ရွက်ခြင်းကို ဦးဇင်းတို့ ဒီနေရာမှာ ခေတ်သစ် management meeting နဲ့ တန်းတူမထားဘူး။ ဒါပေမဲ့ အဖွဲ့ကိစ္စကို စုပေါင်းနားထောင်ပြီး ညီညွတ်အောင်ဆောင်ရွက်ဖို့ မကြာခဏပြန်စစ်သင့်တဲ့ အားကောင်းတဲ့ဓမ္မအောက်ခံအဖြစ် ရှုနိုင်တယ်။ 

ဒသမ—သဘောတူညီချက်ကို သက်သေထားပါ။ အစည်းအဝေးမှတ်တမ်း၊ Expectation Alignment Charter၊ Role Description၊ Delegation Matrix၊ KPI သို့မဟုတ် Work Plan ထဲမှာ သင့်တော်သလို ထည့်ပါ။ ဒီစာရွက်တွေဟာ ဓမ္မတရားမဟုတ်ဘူး။ ဒါပေမဲ့ လူ့မှတ်ဉာဏ်နဲ့ ခံစားချက်ပြောင်းလဲတတ်မှုကြားမှာ “အဲဒီတုန်းက ငါတို့ ဘာသဘောတူခဲ့သလဲ” ကို ပြန်ကြည့်နိုင်တဲ့ လောကီအကူအညီတွေပါ။

ခေတ်သစ်အဖွဲ့အစည်းအရ ILO ရဲ့ workplace cooperation လမ်းညွှန်တွေမှာ information sharing, discussion, consultation, negotiation, open communication, mutual respect စတဲ့ နည်းလမ်းတွေက manager နဲ့ worker ကြား ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုအတွက် အရေးကြီးတဲ့နည်းလမ်းတွေအဖြစ် ဖော်ပြထားတယ်။  ဒီကို ဦးဇင်းတို့ တရားအထောက်အထားအဖြစ် မသုံးဘူး။ Founder–Team alignment ကို လက်တွေ့အဖွဲ့အစည်းစနစ်အဖြစ် တည်ဆောက်တဲ့အခါ “တစ်လမ်းသွားအမိန့်” ထက် “အချက်အလက်မျှဝေ၊ နားထောင်၊ ဆွေးနွေး၊ သဘောတူညီချက်တည်ဆောက်” တဲ့ စနစ်လိုတယ်ဆိုတဲ့ ခေတ်သစ် professional context အဖြစ်သာ သုံးတာပါ။

ISO 9001:2015 ရဲ့ official overview မှာ leadership, planning, resources, competence, awareness, communication, documented information, performance evaluation နဲ့ improvement စတဲ့ အချက်တွေကို quality management system ရဲ့ အဓိကအပိုင်းတွေအဖြစ် ဖော်ပြထားတယ်။  ဒီစံကိုဗုဒ္ဓတရားနဲ့ တန်းမညှိဘူး။ ဒါပေမဲ့ Founder ရဲ့မျှော်လင့်ချက်ကို “လူတွေသိမှာပါ” လို့ မထားဘဲ ဆက်သွယ်ရေး၊ တာဝန်၊ မှတ်တမ်း၊ အကဲဖြတ်မှုနဲ့ ပြန်ပြင်မှုထဲ ထည့်ရမယ်ဆိုတဲ့ လောကီစနစ်ပုံစံအဖြစ် အသုံးဝင်တယ်။

NIST Baldrige framework ရဲ့ organizational context မှာ အဖွဲ့ရဲ့ မျှော်မှန်းအနာဂတ်၊ mission နဲ့ အဖွဲ့အောင်မြင်မှုအတွက် အရေးကြီးတဲ့ customer, workforce, community, supplier နဲ့ အခြား stakeholder တွေကို ခွဲသိပြီး သူတို့နဲ့ ဆက်သွယ်၊ နားထောင်ဖို့ အလေးထားထားတယ်။  Founder ရဲ့ vision အရေးကြီးပေမယ့် အဖွဲ့အစည်းက stakeholder အသံတွေကို နားမထောင်ရင် vision ဟာ လက်တွေ့နဲ့ ဝေးသွားနိုင်တယ်ဆိုတာ သတိပေးတဲ့ ခေတ်သစ် organizational context အဖြစ် ဦးဇင်းတို့ သုံးနိုင်တယ်။

ဒီလိုစနစ်တွေကြားမှာ ဓမ္မရဲ့အဓိကသတိပေးချက်က ဘာလဲ။ မျှော်လင့်ချက်ညှိတာက “စာရွက်ကောင်းကောင်းရေးတာ” ထက် “စိတ်ကိုလည်းညှိတာ” ပါ။ Founder က ကိုယ့်အိပ်မက်နဲ့ အဖွဲ့ကို တစ်ခုတည်းမထားရဘူး။ “ငါ့အိပ်မက်ကို မတူရင် ငါ့ကို မလေးစားတာ” လို့မယူရဘူး။ Team ကလည်း “ငါ့အကြံမရွေးရင် ငါ့ကိုမတန်ဖိုးထားတာ” လို့မယူရဘူး။ အကြံပယ်ခြင်းနဲ့ လူပယ်ခြင်း မတူဘူး။ မျှော်လင့်ချက်ပြန်ညှိခြင်းနဲ့ ရည်ရွယ်ချက်ဖျက်ခြင်း မတူဘူး။

တည်ထောင်သူအတွက် အရေးကြီးဆုံးလေ့ကျင့်ခန်းတစ်ခုက “ငါ့ preference” နဲ့ “အဖွဲ့အတွက် လိုအပ်ချက်” ကို ခွဲခြင်းပါ။ ကိုယ်ကြိုက်တဲ့အစီရင်ခံပုံ၊ ကိုယ်ကြိုက်တဲ့လူ၊ ကိုယ်ကြိုက်တဲ့အချိန်ဇယား၊ ကိုယ်ကြိုက်တဲ့ communication style တွေထဲက ဘာက အဖွဲ့မဖြစ်မနေလိုတာလဲ၊ ဘာက ကိုယ့်အကျင့်ပဲလဲ။ ကိုယ့် preference ကို policy လုပ်မိရင် အဖွဲ့ဝင်တိုင်းက Founder ရဲ့ စိတ်ကို ခန့်မှန်းရတဲ့ရုံးဖြစ်သွားနိုင်တယ်။ Policy ဆိုတာ ရည်ရွယ်ချက်၊ အန္တရာယ်နဲ့ လုပ်ငန်းလိုအပ်ချက်ကို အခြေခံရမယ်။

Team အတွက်လည်း “ငါ့ expectation” နဲ့ “အဖွဲ့က တကယ်ကတိပေးထားတာ” ခွဲရမယ်။ ကိုယ့်စိတ်ထဲမှာ “ခြောက်လအကြာ promotion ရမယ်” လို့ ထင်ထားပေမယ့် အဖွဲ့က အဲဒီလိုမပြောထားရင် အဲဒါကို အတည်ပြုကတိအဖြစ် မယူသင့်ဘူး။ “Founder က အမြဲနားလည်ပေးမယ်” ဆိုတာလည်း စာချုပ်မဟုတ်ဘူး။ ဒီလိုမပြောထားတဲ့မျှော်လင့်ချက်တွေကို ထုတ်ပြောပြီး အတည်ပြုမရတာကို အတည်ပြုမရဘူးလို့ သိထားရင် နောင်စိတ်ပျက်မှု လျော့တတ်တယ်။

အခု ခေါင်းဆောင်နဲ့အဖွဲ့ အတူသုံးလို့ရမယ့် “မျှော်လင့်ချက်ညှိနှိုင်းဇယား” ကို စိတ်ထဲမှာ ဆွဲကြည့်ပါ။ ကော်လံတစ်—အကြောင်းအရာ။ ကော်လံနှစ်—Founder မျှော်လင့်ချက်။ ကော်လံသုံး—Team မျှော်လင့်ချက်။ ကော်လံလေး—တကယ်သဘောတူထားတဲ့စံ။ ကော်လံငါး—တာဝန်ခံသူ။ ကော်လံခြောက်—အထောက်အထား/ရလဒ်။ ကော်လံခုနစ်—ပြန်သုံးသပ်မယ့်နေ့။ ကော်လံရှစ်—သဘောမတူရင် ဘယ်လမ်းနဲ့ ဖြေရှင်းမလဲ။ ဒီဇယားဟာ ဓမ္မကျမ်းတစ်ခုမဟုတ်ဘူး။ လောကီလုပ်ငန်းအတွက် အမှန်ကိုပြန်ကြည့်နိုင်အောင် သတိပေးတဲ့ စနစ်တစ်ခုသာဖြစ်ပါတယ်။

လက်တွေ့အလုပ်ပေးအနေနဲ့ ဒီနေ့ကစပြီး တစ်ပတ်အတွင်း လုပ်နိုင်တာငါးခုထားကြရအောင်။ ပထမ—Founder နဲ့ core team တစ်ယောက်စီက “တစ်ဖက်ဆီက မပြောဘဲ မျှော်လင့်ထားတာ ငါးချက်” ကို သီးခြားရေးပါ။ ဒုတိယ—အဲဒီစာရင်းထဲက တူတာ၊ မတူတာ၊ မဖြစ်နိုင်သေးတာကို ခွဲပါ။ တတိယ—မတူတာထဲက အရေးကြီးဆုံးသုံးချက်ကို အစည်းအဝေးမှာ အမှန်၊ အကျိုးရှိ၊ အချိန်သင့်အောင် ဆွေးနွေးပါ။ စတုတ္ထ—သဘောတူထားတာကို Role/Work Plan/Delegation/Communication rule ထဲ တစ်ခုခုနဲ့ ချိတ်ရေးပါ။ ပဉ္စမ—သုံးဆယ်ရက်အကြာ review date ချပြီး “သဘောတူထားတာ လက်တွေ့မှာ အလုပ်ဖြစ်သလား” ပြန်စစ်ပါ။

ဒီ review ကို performance appraisal လို မသုံးပါနဲ့။ ပထမဆုံးရည်ရွယ်ချက်က အပြစ်ရှာဖို့မဟုတ်ဘဲ မရှင်းတာကိုရှင်းဖို့ပါ။ “မင်းက မျှော်လင့်ချက်မပြည့်ဘူး” လို့ စမပြောဘဲ “ဒီအချက်မှာ ငါတို့သဘောတူထားတဲ့စံကဘာ၊ အခုလက်တွေ့ကဘာ၊ gap ဘာကြောင့်ဖြစ်၊ ဘာပြင်မလဲ” လို့ သွားပါ။ လူကို တိုင်းတာတာမဟုတ်ဘဲ သဘောတူထားတဲ့အရာနဲ့ လက်တွေ့ကို တိုင်းတာတာ။

တစ်ခါတလေ မျှော်လင့်ချက်ညှိပြီးလည်း သဘောမတူနိုင်တာရှိမယ်။ အဲဒီအခါ “ညီညွတ်မှု” ဆိုတာ အားလုံးတူတူစဉ်းစားရမယ်ဆိုတာမဟုတ်ဘူး။ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုမှာ policy decision ရှိတယ်၊ professional judgment ရှိတယ်၊ personal preference ရှိတယ်။ ဘယ်အမျိုးအစားလဲ ခွဲပြီး၊ ဆုံးဖြတ်ပိုင်ခွင့်ရှိသူက evidence နဲ့ ဆုံးဖြတ်၊ မှတ်တမ်းတင်၊ ကန့်ကွက်သူကို လူပုဂ္ဂိုလ်အဖြစ် မဖျက်ဘဲ ဆုံးဖြတ်ချက်ကို လက်တွေ့လိုက်နာနိုင်အောင် စနစ်ထားရမယ်။ အဲဒါက အမြင်မတူသေးပေမယ့် အဖွဲ့ကိစ္စကို ပျက်စီးမသွားအောင် ထိန်းတာပါ။

အဖွဲ့အစည်းကြီးလာတာနဲ့ တည်ထောင်သူရဲ့အခန်းကဏ္ဍလည်း ပြောင်းနိုင်တယ်။ အစမှာ အလုပ်များစွာကို ကိုယ်တိုင်လုပ်ရပေမယ့် နောက်ပိုင်းမှာ ရည်ရွယ်ချက်ထိန်းခြင်း၊ သင့်တော်သူကို တာဝန်ပေးခြင်း၊ ရလဒ်နဲ့ တာဝန်ခံမှုကိုကြည့်ခြင်းဘက်ကို ရွှေ့ရနိုင်တယ်။ ဒီအပြောင်းအလဲကို မပြောထားရင် တည်ထောင်သူက “ငါ့ကိုဖယ်နေတယ်” လို့ခံစားနိုင်ပြီး အဖွဲ့က “မလွှတ်ပေးဘူး” လို့ခံစားနိုင်တယ်။ ဒါကြောင့် နောက်တစ်နှစ်အတွင်း ဘာဆက်လုပ်မလဲ၊ ဘာလွှဲမလဲ၊ ဘယ်အရာကို ဘုတ်အဖွဲ့ဆုံးဖြတ်မလဲဆိုတာ ကြိုညှိထားပါ။ ဒါက တည်ထောင်သူကိုတန်ဖိုးလျှော့တာမဟုတ်ဘဲ အဖွဲ့ရဲ့ ရည်ရွယ်ချက်ကို ရေရှည်ကာကွယ်တာပါ။

သူတော်ကောင်းတို့… အဖွဲ့အစည်းအတွင်း ယုံကြည်မှုဆိုတာ “စာမလိုဘူး” လို့မဆိုလိုဘူး။ ယုံကြည်မှုက စကားနဲ့ စနစ်နှစ်ခုလုံးလိုတယ်။ စကားက စိတ်ကိုချိတ်ပေးတယ်။ စနစ်က မေ့လျော့မှုကို ကာကွယ်တယ်။ စနစ်က မယုံကြည်မှုရဲ့ သက်သေမဟုတ်ဘူး။ တစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက် လွဲမသွားအောင် သဘောတူညီချက်ကို သိမ်းထားတာပါ။

အခု ဓမ္မဘက်ကို နည်းနည်းပိုအတွင်းကျအောင် ပြန်ကြည့်ရအောင်။ မျှော်လင့်ချက်ပဋိပက္ခရဲ့နောက်မှာ “ငါပြောသလိုဖြစ်ရမယ်” ဆိုတဲ့ တွယ်ကပ်မှု တစ်ဖက်၊ “ငါမျှော်လင့်သလိုရရမယ်” ဆိုတဲ့ တွယ်ကပ်မှု တစ်ဖက် ရှိနိုင်တယ်။ တည်ထောင်သူဘက်မှာ control မလွှတ်ချင်မှု၊ recognition လိုချင်မှု၊ “ဒီအဖွဲ့ဟာငါ့အဖွဲ့” ဆိုတဲ့ အတ္တဘက် ရှိနိုင်တယ်။ Team ဘက်မှာလည်း ချီးမြှောက်ခံချင်မှု၊ လွယ်လွယ်နဲ့ အခွင့်အရေးရချင်မှု၊ ကိုယ့်အမြင်ကိုမလျှော့ချင်မှု ရှိနိုင်တယ်။ လူတစ်ယောက်ချင်းစီမှာ ဒီစိတ်တွေရှိတယ်လို့ တရားစွဲတာမဟုတ်ပါဘူး။ ကိုယ့်အတွင်းမှာ ဖြစ်လာနိုင်တဲ့ အကြောင်းတရားတွေကို ပြန်စစ်ဖို့ပြောတာပါ။

ဒီအရာတွေကို မမြင်ဘဲ စာရွက်ပဲရေးရင် စနစ်ကောင်းပေမယ့် စိတ်ကပူနေမယ်။ စိတ်ကိုပဲကြည့်ပြီး စာရွက်မရေးရင် သဘောကောင်းပေမယ့် အလုပ်မရှင်းဘူး။ ဒါကြောင့် ဓမ္မနဲ့ လုပ်ငန်းစနစ်ကို သူ့အခန်းကဏ္ဍနဲ့သူ ထားရမယ်။ ဓမ္မက လောဘ၊ ဒေါသ၊ မောဟနဲ့ တွယ်ကပ်မှုကို မြင်ဖို့ သင်ပေးတယ်။ လုပ်ငန်းစနစ်က ဘယ်သူဘာလုပ်၊ ဘယ်အချိန်လုပ်၊ ဘယ်လိုပြန်စစ် ဆိုတာ ရှင်းပေးတယ်။ နှစ်ခုတူတာမဟုတ်ပေမယ့် လက်တွေ့ဘဝမှာ တစ်ခုကတစ်ခုကို သတိပေးနိုင်တယ်။

ကဲ… သစ္စာလေးပါးဘက်ကို ဖြည်းဖြည်းချင်း ဆင်းကြည့်ရအောင်။

Founder နဲ့ Team ကြား မပြောထားတဲ့မျှော်လင့်ချက်များလာတဲ့အခါ စိတ်ပျက်မှု၊ မယုံကြည်မှု၊ ဝမ်းနည်းမှု၊ ဒေါသ၊ “ငါ့ကိုနားမလည်ဘူး” ဆိုတဲ့ ပူလောင်မှု၊ “သူတို့က ငါ့အတွက် မလုပ်ပေးဘူး” ဆိုတဲ့ မကျေနပ်မှုတွေ ဖြစ်လာတတ်တယ်။ အဖွဲ့က အလုပ်မပြီးတာတင်မဟုတ်ဘူး၊ လူချင်းကြားဆက်ဆံရေးပါ ပျက်တတ်တယ်။ မျှော်လင့်ချက်ရှိတိုင်း ဒုက္ခလို့မပြောဘူးနော်။ မျှော်လင့်ချက်ကို မသိမသာတွယ်ကပ်ပြီး လက်တွေ့မတူတဲ့အခါ ပူလောင်သွားတာကို ဒီခေါင်းစဉ်ထဲက ဒုက္ခသစ္စာဘက်က ကြည့်နိုင်တယ်။

သမုဒယသစ္စာဘက်မှာ “ငါ့အမြင်ပဲမှန်ရမယ်”, “ငါ့စကားနားထောင်ရမယ်”, “ငါ့အခန်းကဏ္ဍကို မပြောင်းရဘူး”, “ငါလိုချင်တဲ့ recognition ရရမယ်”, “သူတို့က ငါစိတ်ထဲကအရာကို သိရမယ်” ဆိုတဲ့ တွယ်ကပ်မှုတွေကို ပြန်ကြည့်ရမယ်။ မပြောဘဲနဲ့ တစ်ဖက်က သိရမယ်လို့ မောဟနဲ့ယူဆတာလည်း ပါနိုင်တယ်။ အပြစ်တင်ချင်တဲ့ဒေါသ၊ မာန၊ ကြောက်ရွံ့မှုတို့ကလည်း မျှော်လင့်ချက်ကွာဟမှုကို ပိုပူစေတတ်တယ်။

နိရောဓသစ္စာဘက်မှာ “Expectation Alignment Meeting လုပ်ရင် နိဗ္ဗာန်ရမယ်” လို့ မဆိုဘူး။ အဖွဲ့အစည်းပြဿနာပြေလည်တာကို လောကုတ္တရာနိရောဓနဲ့ တန်းညှိလို့မရဘူး။ ဒါပေမဲ့ “ငါပြောသလိုသာ ဖြစ်ရမယ်” ဆိုတဲ့ တွယ်ကပ်မှုကို သိပြီး မကျွေးတော့နိုင်တဲ့အခါ၊ တစ်ဖက်ကို ရန်သူမလုပ်ဘဲ အမှန်ကိုကြားနိုင်တဲ့အခါ၊ အမြင်ပြောင်းသင့်ရင် ပြောင်းနိုင်တဲ့အခါ စိတ်အေးရာဘက်ကို တစ်လှမ်းလှမ်းနိုင်တယ်။ အဲဒီကိလေသာအေးငြိမ်းရာလမ်းကို နိရောဓသစ္စာဘက်က ဆင်ခြင်ရပါတယ်။

မဂ္ဂသစ္စာဘက်မှာ သမ္မာဒိဋ္ဌိနဲ့ “Founder ဖြစ်တာ = အရာအားလုံးပိုင်တယ်” လို့ မမြင်ဘဲ အခန်းကဏ္ဍနဲ့တာဝန်ကို မှန်အောင်မြင်။ Team ဘက်ကလည်း “ပါဝင်ခွင့် = အားလုံးဆုံးဖြတ်ခွင့်” လို့ မမြင်ဘဲ တာဝန်နဲ့ authority ကို ခွဲသိ။ သမ္မာသင်္ကပ္ပနဲ့ အနိုင်ယူဖို့မဟုတ်ဘဲ ကောင်းကျိုး၊ မမုန်းခြင်း၊ မညှဉ်းပန်းခြင်းကို ရည်ရွယ်။ သမ္မာဝါစာနဲ့ အမှန်၊ အကျိုးရှိ၊ အချိန်သင့်အောင် ပြော။ သမ္မာကမ္မန္တနဲ့ သဘောတူထားတဲ့တာဝန်ကို လက်တွေ့ထမ်း။ သမ္မာအာဇီဝနဲ့ မတရားတဲ့အကျိုးစီးပွားကြောင့် တာဝန်မလွဲ။ သမ္မာဝါယာမနဲ့ အငြင်းပွားမှုမကြီးခင် စောစောပြင်။ သမ္မာသတိနဲ့ ကိုယ့်စိတ်က control, recognition, resentment ဘက်ကို ရောက်နေသလား ပြန်သိ။ သမ္မာသမာဓိနဲ့ အလျင်လိုစိတ်မနောက်လိုက်ဘဲ အမှန်ကို အေးအေးဆေးဆေး ကြည့်။

ဒကာ ဒကာမတို့… ဒီနေ့တရားနာပြီး တစ်ကြောင်းပဲ မှတ်ထားမယ်ဆိုရင်—“မပြောထားတဲ့ မျှော်လင့်ချက်ဟာ သဘောတူညီချက်မဟုတ်ဘူး” လို့ မှတ်ပါ။ စိတ်ထဲက မျှော်လင့်ချက်ကို အခြားသူက သိရမယ်လို့ မယူပါနဲ့။ ထုတ်ပြောပါ။ နားထောင်ပါ။ အတူတူတိုင်းပါ။ မဖြစ်နိုင်တာကို ရှင်းပါ။ သဘောတူတာကို မှတ်တမ်းတင်ပါ။ ပြောင်းရင် ပြန်ညှိပါ။

တည်ထောင်သူတို့က ကိုယ့်အိပ်မက်ကို အဖွဲ့ရဲ့ ပူးပေါင်းရည်ရွယ်ချက်အဖြစ် ပြောင်းနိုင်ကြပါစေ။ အဖွဲ့ဝင်တို့ကလည်း အမိန့်စောင့်သူအဖြစ် မနေဘဲ တာဝန်ယူပါဝင်သူဖြစ်နိုင်ကြပါစေ။ အသံနည်းသူကလည်း ပြောနိုင်ကြပါစေ။ ခေါင်းဆောင်သူက အမြင်မတူတာကို မလေးစားခြင်းလို့မယူဘဲ နားထောင်နိုင်ကြပါစေ။ သဘောတူထားတာကို လက်တွေ့ကျင့်နိုင်ကြပါစေ။ မသင့်တော့တဲ့အရာကို ဉာဏ်နဲ့ ပြန်ပြင်နိုင်ကြပါစေ။

အဖွဲ့အစည်းတိုင်းမှာ မေတ္တာရှိသော်လည်း စည်းမပျောက်၊ စည်းရှိသော်လည်း လူ့ဂုဏ်သိက္ခာမပျောက်၊ ရည်ရွယ်ချက်ရှိသော်လည်း အတ္တမကြီး၊ ပါဝင်ခွင့်ရှိသော်လည်း တာဝန်မပျောက်၊ တည်ထောင်သူကို ရိုသေသော်လည်း အမှန်ကို မဖုံး၊ အဖွဲ့ကို လေးစားသော်လည်း အဖွဲ့လိုက်အမှားကို မလိုက်နိုင်ကြပါစေ။

ယနေ့တရားနာယူရသော ကုသိုလ်အဖို့ဘာဂကို မိဘဆရာသမားတို့အားလည်းကောင်း၊ ကျေးဇူးရှင်အပေါင်းတို့အားလည်းကောင်း၊ သတ္တဝါအပေါင်းတို့အားလည်းကောင်း အမျှပေးဝေကြပါစေ။ သတ္တဝါအပေါင်း ကိုယ်စိတ်နှစ်ပါး ချမ်းသာကြပါစေ။ အဖွဲ့အစည်းနှင့် အလုပ်ခွင်များတွင် သစ္စာ၊ မေတ္တာ၊ တရားမျှတမှု၊ တာဝန်ယူမှု၊ နားထောင်တတ်မှုနှင့် ညီညွတ်မှုတို့ တိုးပွားကြပါစေ။

ဗုဒ္ဓ သာသနံ စိရံ တိဋ္ဌတု

ဗုဒ္ဓ သာသနံ စိရံ တိဋ္ဌတု

ဗုဒ္ဓ သာသနံ စိရံ တိဋ္ဌတု

ပါဠိကျမ်းမူ စစ်ဆေးရာ အခြေခံ

ဝိပဿနာသုတေသနအဖွဲ့။ ဆဋ္ဌသင်္ဂါယနာ ပိဋကတ်ဒစ်ဂျစ်တယ်မူ။ https://www.tipitaka.org/ ။ ဤတရားတွင် တိုက်ရိုက် canonical ပါဠိ quotation အသစ် မထည့်ထားဘဲ ပင်မပါဠိကျမ်းမူ reference environment အဖြစ်သာ သတ်မှတ်ထားသည်။

ကိုးကားစာရင်း

၁။ ဒီဃနိကာယ် ၁၆၊ မဟာပရိနိဗ္ဗာနသုတ်။ သာနိဿရဘိက္ခု အင်္ဂလိပ်ဘာသာပြန်။ https://www.dhammatalks.org/suttas/DN/DN16.html

၂။ မဇ္ဈိမနိကာယ် ၄၈၊ ကောသမ္ဗိယသုတ်။ သာနိဿရဘိက္ခု အင်္ဂလိပ်ဘာသာပြန်။ https://www.dhammatalks.org/suttas/MN/MN48.html

၃။ Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). “The Psychological Contract.” Factsheet, 21 July 2026. https://www.cipd.org/en/knowledge/factsheets/psychological-factsheet/

၄။ မဇ္ဈိမနိကာယ် ၅၈၊ အဘယရာဇကုမာရသုတ်။ သာနိဿရဘိက္ခု အင်္ဂလိပ်ဘာသာပြန်။ https://www.dhammatalks.org/suttas/MN/MN58.html

၅။ ဒီဃနိကာယ် ၃၁၊ သိင်္ဂါလသုတ်။ SuttaCentral English translation surface. https://suttacentral.net/dn31/en/sujato

၆။ အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၄.၃၂၊ သင်္ဂဟသုတ်။ ဘိက္ခုဗောဓိ အင်္ဂလိပ်ဘာသာပြန်။ https://suttacentral.net/an4.32/en/bodhi

၇။ International Labour Organization. Workplace Cooperation: An Introductory Guide. 25 October 2022. https://www.ilo.org/publications/workplace-cooperation-introductory-guide-0

၈။ International Organization for Standardization. ISO 9001:2015 — Quality Management Systems — Requirements, official overview. https://www.iso.org/standard/62085.html

၉။ National Institute of Standards and Technology, Baldrige Performance Excellence Program. “Organizational Context.” https://www.nist.gov/baldrige/self-assessing/improvement-tools/foundations-successful-business/organizational-context