ပိုင်ရှင်၏အကျင့်က အဖွဲ့သို့ ကူးစက်ပုံ
နမော တဿ ဘဂဝတော အရဟတော သမ္မာသမ္ဗုဒ္ဓဿ။
ဗုဒ္ဓဿ ဒန္တဓာတုယော မဟာသရီရဓာတုယော ဝန္ဒနံ ကရောမိ ၊ ဗုဒ္ဓဿ ဒန္တဓာတုယော ဥဘတော ဟတ္ထေ ဓာရေန္တော ပသန္နစိတ္တော၊သက္ကစ္စံ ပူဇံ ကရောမိ၊ ဂရုကရောန္တော နမာမိ။ ဣမာ ဗုဒ္ဓဿ ဒန္တဓာတုယော သဒ္ဓါ-ပသာဒေန ပူဇေမိ၊ အဓိဋ္ဌာန-ပရမိယာ လဒ္ဓါ၊မယာ ရက္ခိတာ သုပ္ပတိဋ္ဌိတာ။ ဣမာ ဓာတုယော ဣဓ ပတိဋ္ဌိတာ သွာဂတ နာမ ဝိဟာရေ၊ တာသံ ရက္ခဏ-ဂေါပန-ပရိဟာရ-ကရဏံ ၊ မယာ ဘိက္ခု ဓမ္မသာမိ သိရိဒန္တမဟပါလက နာမ သက္ကစ္စံ ပဝတ္တတိ။
ယာ ဒိသာ လောကဓာတူသု ၊ ဗုဒ္ဓါနုဘာဝေန ဇောတန္တိ၊ တာဒိသေန အနုဘာဝေန ဣမာ ဓာတုယော သုပ္ပရိဂ္ဂဟိတာ။ ဗုဒ္ဓဿ ဓမ္မဿ သံဃဿ အနုဘာဝေန၊ မာတာပိတု အာစရိယဂုဏေန စ၊ သဗ္ဗေ သတ္တာ သုခိတာ ဟောန္တု၊ သဗ္ဗေ ဘယာ ဝိမုစ္စန္တု၊ သဗ္ဗေ သောကာ တရန္တု စ။
နမော ဗုဒ္ဓဿ၊ နမော ဓမ္မဿ၊ နမော သံဃဿ၊ နမော မာတာပိတုဿ၊ နမော အာစရိယဿ။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဒီနေ့မနက်မှာ ဦးဇင်းတို့ “Founder Character သည် ပထမဆုံးအရင်းအနှီး” လို့ ပြောခဲ့ကြတယ်။
နေ့လယ်မှာတော့—
Character ကောင်းတယ်ဆိုတဲ့ အတွင်းအရည်အသွေးကို မြင်ရတဲ့အပြုအမူအဖြစ် ပြောင်းဖို့ Founder Behaviour Standard အကြောင်း ပြောခဲ့ကြတယ်။
ဒီညတော့ အဲဒီကနေ နောက်တစ်လှမ်းဆင်းမယ်။
ပိုင်ရှင်တစ်ယောက် ကိုယ့်အကျင့်ကို ကိုယ်တစ်ယောက်တည်းအတွက် ထိန်းနေရတာလား?
မဟုတ်ဘူး။
ကိုယ့်အနားမှာ လူတစ်ယောက်ရှိလာတဲ့နေ့ကစပြီး—
ကိုယ့်အကျင့်ဟာ ကိုယ့်တစ်ယောက်တည်းကိစ္စ မဟုတ်တော့ဘူး။
Staff တစ်ယောက်က ကြည့်နေတယ်။
Manager တစ်ယောက်က ကြည့်နေတယ်။
Partner က ကြည့်နေတယ်။
သားသမီးက ကြည့်နေတယ်။
Junior က ကြည့်နေတယ်။
အသစ်ဝင်လာတဲ့ဝန်ထမ်းက—
Company handbook ကို ဖတ်တာထက် Owner ဘာလုပ်သလဲကို မြန်မြန်လေ့လာတတ်တယ်။
“Boss ပြောတဲ့ rule ကဘာလဲ”
တစ်ခု။
“Boss ကိုယ်တိုင် တကယ်လုပ်တာဘာလဲ”
တစ်ခု။
နှစ်ခုမတူရင်—
လူတွေ ဘယ်ဟာကို လိုက်မလဲ?
အများအားဖြင့်—
တကယ်လုပ်တဲ့အရာကို လိုက်တယ်။
ဒါကြောင့် ဒီညတရားရဲ့ အရေးကြီးတဲ့စကားတစ်ကြောင်းက—
ပိုင်ရှင်ရဲ့ အကျင့်ဟာ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ တိတ်တိတ်လေးသင်ပေးနေတဲ့ သင်ရိုးညွှန်းတမ်းတစ်ခု ဖြစ်တတ်တယ်။
စာအုပ်မရှိဘူး။
Training မခေါ်ဘူး။
Slide မပြဘူး။
ဒါပေမယ့် နေ့တိုင်း သင်နေတယ်။
Founder နောက်ကျတယ်။
အဖွဲ့သိတယ်—
“အချိန်မှန်တာက တကယ်အရေးမကြီးဘူး”
Founder Customer ရှေ့မှာ အမှန်တစ်မျိုး၊ နောက်ကွယ်မှာ တစ်မျိုးပြောတယ်။
အဖွဲ့သိတယ်—
“Customer ရှေ့မှာသာ လှလှပြောရတယ်”
Founder အမှားလုပ်ရင် တခြားလူပေါ်ပုံချတယ်။
အဖွဲ့သိတယ်—
“ဒီနေရာမှာ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုကာကွယ်ရမယ်”
Founder Bad news ကြားရင် စိတ်ဆိုးတယ်။
အဖွဲ့သိတယ်—
“သတင်းဆိုး မယူသွားနဲ့”
Founder လိမ်ပြီးရတဲ့ Sales ကို ဆုချတယ်။
အဖွဲ့သိတယ်—
“အမှန်ထက် Target ပိုအရေးကြီးတယ်”
Founder ကိုယ်တိုင် ရိုးရိုးသားသားဝန်ခံတယ်။
အဖွဲ့သိတယ်—
“ဒီနေရာမှာ အမှားဝန်ခံလို့ရတယ်”
Founder Junior တစ်ယောက်ရဲ့ အကြံကောင်းကို သူ့အမည်နဲ့ ချီးကျူးတယ်။
အဖွဲ့သိတယ်—
“ဒီမှာ credit ခိုးစရာမလိုဘူး”
Founder Cleaner ကိုလည်း Manager နဲ့တူတူ ယဉ်ကျေးစွာပြောတယ်။
အဖွဲ့သိတယ်—
“ဒီမှာ ရာထူးနဲ့လူ့တန်ဖိုး မတိုင်းဘူး”
မြင်လား?
ပိုင်ရှင်ရဲ့ အပြုအမူတိုင်းက စည်းမျဉ်းမဟုတ်ပေမယ့် Signal ဖြစ်တယ်။
Signal များလာရင် Pattern ဖြစ်တယ်။
Pattern ထပ်လာရင် Culture ဖြစ်တယ်။
ဒီ “Signal → Pattern → Culture” ဆိုတာ ပိဋကတ်တော်ထဲက စာရင်းမဟုတ်ဘူး။
ခေတ်သစ်လုပ်ငန်းသုံး ရှင်းလင်းပုံတစ်ခုပါ။
ဒါပေမယ့် ရှေ့ဆောင်သူရဲ့ အကျင့်က နောက်လိုက်သူများအပေါ် သက်ရောက်နိုင်တယ် ဆိုတဲ့ ဓမ္မကျောရိုးကတော့ ပိဋကတ်တော်ထဲမှာ အလွန်ထင်ရှားတယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၄.၇၀ မှာ အလွန်အားကောင်းတဲ့ ဥပမာတစ်ခု ရှိတယ်။
နွားအုပ်တစ်အုပ် ရေကိုဖြတ်ကူးတဲ့အခါ ရှေ့ကသွားတဲ့ နွားက ကောက်ကောက်သွားရင် နောက်ကနွားတွေပါ ကောက်ကောက်လိုက်တတ်တယ်။
ရှေ့ဆောင်တဲ့နွားက ဖြောင့်ဖြောင့်သွားရင် နောက်ကအုပ်လည်း ဖြောင့်ဖြောင့်လိုက်တတ်တယ်။
ပြီးတော့ လူ့အဖွဲ့အစည်းဘက်ကို ဆက်ပြီး—
လူတို့အလယ်မှာ အကြီးအကဲလို့ သတ်မှတ်ထားသူက မတရားဘက်သွားရင် အခြားသူတို့လည်း လိုက်နိုင်သလို၊ အကြီးအကဲက တရားနဲ့အညီနေသည့်အခါ အခြားသူတို့အပေါ်လည်း သက်ရောက်မှုရှိကြောင်း ဟောထားပါတယ်။ သုတ်တစ်ပုဒ်လုံးမှာ မင်း၊ အမတ်၊ အိမ်ရှင်၊ ပြည်သူတို့အကြား အပြုအမူဆက်လက်သက်ရောက်မှုကို ထပ်ဆင့်ဖော်ပြထားပါတယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဒီကျမ်းကို—
“ဘုရားက Company CEO အကြောင်း ဟောတာ”
လို့ မပြောရဘူး။
မူရင်းက မင်းအုပ်ချုပ်မှုနဲ့ လူမှုအဖွဲ့အစည်းအပေါ် သက်ရောက်မှုကို ဟောထားတာ။
Company Founder က ဘုရင်မဟုတ်ဘူး။
ဝန်ထမ်းတွေကလည်း ပြည်သူမဟုတ်ဘူး။
ဒါကို တစ်ထပ်တည်းမထားရဘူး။
ဒါပေမယ့် ရှေ့ကသွားတဲ့သူရဲ့အကျင့်က နောက်လိုက်သူတွေရဲ့ အပြုအမူအပေါ် အရေးကြီးတဲ့သင်ခန်းစာဖြစ်နိုင်တယ် ဆိုတဲ့အခြေခံဟာ ဒီခေါင်းစဉ်အတွက် အလွန်သင့်တော်တယ်။
ဦးဇင်းတို့ Company တစ်ခုကို ကြည့်ကြမယ်။
Owner က—
“Office ၉ နာရီစ”
ဆိုတယ်။
သူကိုယ်တိုင် ၁၀ နာရီဝင်တယ်။
Manager က ဘာလုပ်မလဲ?
အစပိုင်း Manager က ၉ နာရီရောက်မယ်။
နောက်တော့—
“Owner တောင်…”
ဆိုတဲ့စိတ်ပေါ်မယ်။
၉ နာရီ ၁၀။
၉ နာရီ ၂၀။
Staff က Manager ကိုကြည့်မယ်။
သူတို့လည်း—
“Manager တောင်…”
ဒီလို။
နောက်ဆုံး ၉ နာရီဆိုတာ စာရွက်ပေါ်မှာကျန်တယ်။
လက်တွေ့မှာ ၉ နာရီခွဲ။
ဘယ်သူ policy ပြောင်းလိုက်သလဲ?
Meeting ခေါ်ပြီး မပြောင်းဘူး။
Memo ထုတ်ပြီး မပြောင်းဘူး။
အပြုအမူက policy ကို ပြောင်းလိုက်တာ။
ဒါပဲ ပိုင်ရှင်ရဲ့အကျင့်က အဖွဲ့ဆီ ကူးပုံရဲ့ ရိုးရိုးအမြင်။
ဒကာကြီး ဒကာမကြီးတို့…
ဒါပေမယ့် “Owner မကောင်းရင် Staff အားလုံးမကောင်းမယ်” ဆိုပြီး တစ်ကြောင်းတည်း မပြောရဘူး။
လူတိုင်းမှာ ကိုယ်ပိုင်စိတ်၊ ကိုယ်ပိုင်သီလ၊ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်နိုင်စွမ်းရှိတယ်။
Owner မမှန်လည်း Staff တစ်ယောက်က မှန်နိုင်တယ်။
Leader ကောင်းလည်း Staff တစ်ယောက်က မကောင်းနိုင်တယ်။
ဒါကြောင့် ဦးဇင်းတို့ “ကူးစက်” ဆိုတဲ့စကားကို သိပ္ပံဗိုင်းရပ်စ်လို တစ်ဦးကနေတစ်ဦး အလိုအလျောက်ကူးတယ်လို့ မယူရဘူး။
ဒီမှာ ဆိုလိုတာ—
ပတ်ဝန်းကျင်၊ ဥပမာ၊ ဆုလာဘ်၊ ခွင့်ပြုချက်၊ လူမှုဖိအားတို့က အကျင့်တစ်ခုကို လွယ်ကူစေနိုင်တယ်။
လူ့ကိုယ်ပိုင်တာဝန်ပျောက်တာ မဟုတ်ဘူး။
ဒီကွာခြားချက် အရေးကြီးတယ်။
သူတော်ကောင်းတို့…
ဒီနေရာမှာ ဣတိဝုတ္တက ၇၈ က လှတယ်။
အဲဒီမှာ အရည်အသွေးအလိုက် လူတွေဟာ အချင်းချင်း ပေါင်းသင်းဆက်ဆံတတ်ကြောင်း၊ နိမ့်တဲ့သဘောရှိသူတွေက နိမ့်တဲ့သဘောရှိသူတွေနဲ့၊ ကောင်းမြတ်တဲ့သဘောရှိသူတွေက ကောင်းမြတ်တဲ့သဘောရှိသူတွေနဲ့ ဆက်စပ်စုဝေးလာတတ်ကြောင်း ဖော်ပြထားပါတယ်။
ဒါကို Company recruitment theory အဖြစ် တိုက်ရိုက်သုံးတာမဟုတ်ဘူး။
ဒါပေမယ့် Founder အတွက် Reflection အရမ်းကောင်းတယ်။
ကိုယ့်အဖွဲ့ထဲမှာ ဘယ်လိုလူတွေ တဖြည်းဖြည်းကျန်နေကြသလဲ?
အမှန်ပြောသူတွေ ကျန်နေသလား?
ဒါမှမဟုတ်—
အမှန်ပြောသူတွေ တစ်ယောက်ပြီးတစ်ယောက် ထွက်ပြီး Boss ကြိုက်တာပြောသူတွေပဲ ကျန်လာသလား?
အကျင့်ကောင်းသူတွေ—
“ဒီနေရာက ငါနဲ့မကိုက်ဘူး”
ဆိုပြီးထွက်သွားသလား?
စည်းကျော်တတ်သူတွေ—
“ဒီ Company က ငါတို့လိုလူတွေအတွက်ကောင်းတယ်”
ဆိုပြီး ကျန်နေသလား?
ဒါ အရမ်းအရေးကြီးတယ်။
Culture ဆိုတာ လူအသစ်ကိုပဲ ပြောင်းတာမဟုတ်ဘူး။
ဘယ်သူဝင်လာတယ်၊ ဘယ်သူနေနိုင်တယ်၊ ဘယ်သူထွက်သွားတယ် ဆိုတာကိုပါ သက်ရောက်နိုင်တယ်။
Owner က လိမ်တာ မုန်းတယ်။
တကယ်လည်း မလိမ်ဘူး။
လိမ်တဲ့ Sales ကိုလည်း မဆုချဘူး။
အဲဒီနေရာမှာ လိမ်တတ်တဲ့လူအတွက် ခက်တယ်။
ရိုးသားတဲ့လူအတွက်—
“ဒီနေရာမှာ ငါနေလို့ရတယ်”
ဖြစ်လာနိုင်တယ်။
တစ်ဖက်မှာ—
Owner က ရလဒ်ရရင် နည်းလမ်းမကြည့်ဘူး။
မရိုးသားတဲ့လူက တိုးတက်တယ်။
ရိုးသားတဲ့လူက Target မမီလို့ အပြစ်ပေးခံရတယ်။
အဲဒီအခါ ဘယ်လူမျိုး ပိုနေနိုင်မလဲ?
စဉ်းစား။
Culture က လူကိုပြောင်းသလို လူရွေးလည်းရွေးတတ်တယ်။
ဒီစကားဟာ ခေတ်သစ်အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ application ဖြစ်ပြီး ဣတိဝုတ္တက ၇၈ ကို စီးပွားရေးအထောက်အထားအဖြစ် မတင်ထားပါ။
ဒကာ ဒကာမတို့…
နောက်ထပ် ဣတိဝုတ္တက ၁၇ မှာ—
လေ့ကျင့်နေသူတစ်ယောက်အတွက် အပြင်ဘက်က အရေးကြီးတဲ့အကြောင်းရင်းတွေထဲမှာ ကောင်းမြတ်သောအပေါင်းအသင်းရှိခြင်းကို အလွန်အလေးထားတော်မူတယ်။ ကောင်းမြတ်သူတွေနဲ့ ပေါင်းသင်းသူက မကောင်းတာကိုပယ်၊ ကောင်းတာကိုပွားရာမှာ အထောက်အကူရနိုင်ကြောင်း ဖော်ပြထားပါတယ်။
ဒီတရားက Company team-building အကြောင်း မဟုတ်ဘူး။
လွတ်မြောက်ရေးလမ်းမှာ ကောင်းမြတ်တဲ့အပေါင်းအသင်းရဲ့ အရေးကြီးမှုကို ဟောတာ။
ဒါပေမယ့် ဒီကနေ Founder တစ်ယောက် သတိယူရမယ့်အရာရှိတယ်။
ကိုယ့်အဖွဲ့ဟာ လူတစ်ယောက်ရဲ့ အကျင့်ကောင်းအတွက် အကူအညီဖြစ်နေသလား?
ဒါမှမဟုတ် အကျင့်ကောင်းကို ထိန်းရခက်စေတဲ့နေရာ ဖြစ်နေသလား?
Staff အသစ်တစ်ယောက် ဝင်လာတယ်။
အစမှာ ရိုးသားတယ်။
Customer ကို မသေချာတာ မပြောဘူး။
Senior ကပြောတယ်—
“ဒီမှာအဲဒီလိုမလုပ်နဲ့၊ ဒီစကားလေးပြောလိုက်ရင် Sale ပိတ်သွားမှာ”
သူငယ်က—
“ဒါအမှန်မဟုတ်ဘူးလေ”
ဆိုတယ်။
Senior က—
“Business မှာ အကုန်အမှန်ပြောလို့မရဘူး”
ပြောတယ်။
Manager ကလည်း သိတယ်။
မပြောဘူး။
Owner က Sale တက်တာပဲကြည့်တယ်။
သုံးလကြာရင် Junior က ဘာသင်မလဲ?
မမှန်တာကို မှန်သလိုမြင်လာတာ မဟုတ်သေးတောင်၊ မမှန်တာကို ပုံမှန်လို့မြင်လာနိုင်တယ်။
ဒါ အန္တရာယ်ကြီးတယ်။
ပထမနေ့မှာ စိတ်မကောင်း။
တစ်ပတ်နောက် မသက်သာ။
တစ်လနောက် မေးခွန်းနည်းလာ။
ခြောက်လနောက် အသစ်ဝင်တဲ့လူကို ကိုယ်တိုင် သင်နေပြီ—
“ဒီမှာ ဒီလိုပဲ”
ဒါဘယ်လောက်ကြောက်စရာကောင်းလဲ?
လူတစ်ယောက်က culture ကိုလိုက်တယ်။
နောက်တော့ သူကိုယ်တိုင် culture ကို ဆက်ပို့သူဖြစ်တယ်။
ဒီလိုနဲ့ အကျင့်တစ်ခုက မျိုးဆက်ဆက်သွားတယ်။
ဒါကြောင့် Founder က—
“ငါကိုယ်တိုင် မခိုင်းဘူး”
ဆိုတာနဲ့ မလွတ်ဘူး။
ကိုယ့် Company မှာ ဘာတွေ ပုံမှန်ဖြစ်နေသလဲကို ကြည့်ရမယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
သင်ကြားရေးအတွက် hypothetical case တစ်ခု ပြောမယ်။
တကယ့်ကုမ္ပဏီသမိုင်း မဟုတ်ဘူး။
လုပ်ငန်းတစ်ခုမှာ Founder တစ်ယောက်ရှိတယ်ဆိုပါစို့။
သူက အရမ်းတော်တယ်။
Customer နဲ့ပြောလည်းကောင်းတယ်။
Market ကိုလည်းနားလည်တယ်။
Staff ကလည်း သူ့ကိုလေးစားတယ်။
ဒါပေမယ့် အကျင့်တစ်ခုရှိတယ်။
Meeting စတင်ချိန်ဆို သူနောက်ကျတတ်တယ်။
သူနောက်ကျရင် အားလုံးစောင့်ရတယ်။
သူ့မှာ အကြောင်းရှိတယ်။
Customer call။
Investor call။
Emergency။
အစမှာ တကယ်အရေးကြီးတဲ့အကြောင်းတွေ။
ဒါပေမယ့် သူက တစ်ခါမှ—
“ကျွန်တော်နောက်ကျသွားတယ်၊ အားလုံးရဲ့အချိန်ဆုံးရှုံးသွားတာ တောင်းပန်ပါတယ်”
မပြောဘူး။
ဝင်လာတာနဲ့—
“ကဲ စကြမယ်”
ပဲ။
Manager တွေ ဘာသင်မလဲ?
“Leader ရဲ့အချိန်က တခြားသူအချိန်ထက် ပိုတန်ဖိုးရှိတယ်”
ဒီလိုအဓိပ္ပာယ်ကို သူ မပြောဘဲ သင်နေတယ်။
နောက် တစ်လကြာတယ်။
Manager တစ်ယောက် Staff meeting ကိုနောက်ကျတယ်။
Staff စောင့်တယ်။
Manager ကလည်း—
“ကဲ စကြမယ်”
ပဲ။
ဘာဖြစ်လာလဲ?
Founder နောက်ကျတာက incident။
Manager လိုက်နောက်ကျတာက pattern။
Team တွေပါ လိုက်လာရင် culture။
ဒီအချိန် Founder က—
“ဘာလို့လူတွေ punctuality မရှိတာလဲ”
စိတ်ဆိုးတယ်။
အဖြေတစ်ခုက—
လူတွေအတွက် punctuality ဟာ ပြောတဲ့တန်ဖိုး၊ နောက်ကျတာဟာ လုပ်ပြတဲ့တန်ဖိုးဖြစ်နေလို့။
ဒါ hypothetical case ရဲ့သင်ခန်းစာ။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဒီနေရာမှာ “Owner လုပ်တာအကုန် Staff ကလိုက်တယ်” ဆိုတာမဟုတ်ဘူးနော်။
Founder နောက်ကျလည်း Staff တစ်ယောက်က အချိန်မှန်နိုင်တယ်။
အဲဒါ သူ့Character။
ဒါပေမယ့် အဖွဲ့အစည်းအနေနဲ့ အချိန်တည်မှုကို ထိန်းချင်ရင်—
Leader ကိုယ်တိုင်က အဲဒီစံကို အားပေးရတယ်။
မတော်တဆနောက်ကျရင်—
“ငါပဲ Boss”
မလုပ်နဲ့။
ဝန်ခံ။
အကြောင်းပြချက်ရှိတာနဲ့ လူတွေရဲ့အချိန်ဆုံးရှုံးမှု ပျောက်မသွားဘူး။
ဒါသေးသေးလေး။
ဒါပေမယ့် Culture သေးသေးလေးတွေဟာ ကြီးတဲ့Company behaviour ကို တည်ဆောက်တယ်။
သူတော်ကောင်းတို့…
အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၄.၇၀ ကို ထပ်ကြည့်။
ရှေ့ကသွားတဲ့နွားက ကောက်သွားတဲ့အခါ နောက်အုပ်က လိုက်ကောက်တာကို ဥပမာထားတယ်။
ဒီဥပမာကို Founder အတွက်ယူရင်—
ရှေ့ကလူဟာ direction ပေးနေတယ်။
စကားနဲ့ direction ပေးသလို အကျင့်နဲ့လည်း direction ပေးတယ်။
တစ်ခါတလေ စကားနဲ့တစ်ဘက်၊ အကျင့်နဲ့တစ်ဘက် ဖြစ်နေတယ်။
အဲဒီအခါ Team ရှုပ်တယ်။
Owner ပြောတယ်—
“Quality First.”
ဒါပေမယ့် Deadline မီဖို့ Quality check ကျော်ခိုင်းတယ်။
ဘယ်ဟာ direction?
Owner ပြောတယ်—
“Family First, Work-Life Balance.”
ည ၁၁ နာရီတိုင်း message ပို့ပြီး မပြန်တဲ့လူကို commitment မရှိဘူးလို့ အပြစ်တင်တယ်။
ဘယ်ဟာ direction?
Owner ပြောတယ်—
“Open Communication.”
Staff မတူတဲ့အမြင်ပြောရင် မျက်နှာပျက်တယ်။
ဘယ်ဟာ direction?
Owner ပြောတယ်—
“Failure is learning.”
Project fail ရင် လူရှေ့အရှက်ခွဲတယ်။
ဘယ်ဟာ direction?
လူတွေက စကားထက် အကျိုးဆက်ကို မြင်တယ်။
ဒါကြောင့် Founder မေးရမယ်—
“ငါဘာပြောနေလဲ” တစ်ခုတည်းမဟုတ်ဘူး။
“ငါဘာလုပ်တဲ့လူကို ဆုချနေလဲ?”
ဒီမေးခွန်း ပိုအရေးကြီးတယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
အဖွဲ့အစည်းယဉ်ကျေးမှုကို နံရံပေါ်က Value စာလုံးတွေထက် ဆုလာဘ်နဲ့ အပြစ်ပေးမှု က အလွန်သက်ရောက်တယ်ဆိုတာ လုပ်ငန်းဘဝမှာ သတိထားကြည့်လို့ရတယ်။
ဒီဟာ ခေတ်သစ်လုပ်ငန်းဆိုင်ရာ observation ဖြစ်ပြီး ပိဋကတ်သက်သေမဟုတ်ပါ။
Company က—
“မလိမ်ရဘူး”
ပြောတယ်။
လိမ်ပြီး target မီတဲ့လူ Bonus ရတယ်။
အမှန်ပြောပြီး target နည်းတဲ့လူ အပြစ်ရတယ်။
Staff ဘာသင်မလဲ?
“မလိမ်ရ” ဆိုတဲ့ Poster ကိုလား?
Bonus system ကိုလား?
Company က—
“Safety First”
ပြောတယ်။
Safety step လိုက်လို့ Production နည်းသွားရင် Manager အပြစ်တင်တယ်။
Shortcut သုံးပြီး output တက်တဲ့အဖွဲ့ကို ချီးကျူးတယ်။
လူဘာသင်မလဲ?
“Safety First” လား?
“Output First” လား?
ဒါကြောင့် Founder Character က—
ကိုယ်ဘာလုပ်သလဲမှာတင် မပြီးဘူး။
ဘာကို ခွင့်ပြုသလဲ၊ ဘာကို ဆုချသလဲ၊ ဘာကို မြင်လျက်မသိချင်ယောင်ဆောင်သလဲ အထိသွားတယ်။
ဒီသုံးခုက Culture ကို သင်တယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
Founder တစ်ယောက် ကိုယ်တိုင် မဆဲဘူး။
ဒါပေမယ့် Manager တစ်ယောက် Staff ကို အမြဲဆဲတာသိတယ်။
Manager က result ကောင်းလို့ ဘာမှမပြောဘူး။
Company ဘာသင်မလဲ?
Result ရရင် ဆဲလို့ရတယ်။
Founder ကိုယ်တိုင် Customer မလိမ်ဘူး။
ဒါပေမယ့် Sales head က မပြည့်စုံတဲ့ promise ပေးတာသိတယ်။
Target ကောင်းလို့ မပြောဘူး။
ဘာသင်မလဲ?
ငါကိုယ်တိုင်မလိမ်ရင်ရပြီ၊ တခြားလူလိမ်တာကို အကျိုးရှိရင် ခွင့်ပြုတယ်။
ဒါမလုံလောက်ဘူး။
Character က Culture ဖြစ်ချင်ရင်—
ကိုယ်တိုင်ကျင့်။
ကောင်းတာကို ဆုချ။
မကောင်းတာကို ခွင့်မပြု။
မှားရင် ပြင်။
ဒီလိုမှ အကျင့်က အဖွဲ့ဆီကောင်းကောင်းကူးမယ်။
သူတော်ကောင်းတို့…
ဒါပေမယ့် Founder တစ်ယောက် အဖွဲ့အပေါ် influence ရှိတာကို အလွန်ကြီးမားပြီး—
“အကုန်ငါ့ကြောင့်”
လို့လည်း မယူနဲ့။
ဒါလည်း မာနတစ်မျိုး။
Staff တစ်ယောက်က မိသားစုအကျင့်၊ ပညာရေး၊ အရင်အလုပ်၊ ကိုယ်ပိုင်တန်ဖိုးတွေ ယူလာတယ်။
Manager တစ်ယောက်မှာ သူ့Character ရှိတယ်။
Team တစ်ခုမှာ သူ့ဒynamics ရှိတယ်။
Market pressure၊ incentive system၊ structure၊ process တွေလည်းရှိတယ်။
Founder က အကြောင်းတစ်ခုတည်း မဟုတ်ဘူး။
ဒါပေမယ့် Founder မှာ အထူးတာဝန်ရှိတဲ့အကြောင်းတစ်ခု ရှိတယ်။
သူက Power ပိုရှိတယ်။
သူ့ behaviour ရဲ့ signal ပိုကြီးတယ်။
သူ့ exception က rule ကို ပြောင်းနိုင်တယ်။
သူ့အကြိုက်က promotion ကို သက်ရောက်နိုင်တယ်။
သူ့ဒေါသက meeting room တစ်ခုလုံးကို တိတ်သွားစေနိုင်တယ်။
သူ့ရိုးသားမှုက bad news ပြောဖို့ လမ်းဖွင့်ပေးနိုင်တယ်။
ဒါကြောင့် Founder က—
“ငါ့အကျင့်လေးပဲ”
ဆိုပြီး မသေးမထားနဲ့။
အာဏာကြီးလေလေ အကျင့်ရဲ့အရိပ် ကြီးလေလေ ဖြစ်နိုင်တယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဒီနေရာမှာ ဣတိဝုတ္တက ၁၇ ရဲ့ အပေါင်းအသင်းကောင်း အရေးကြီးမှုကို ပြန်ကြည့်။ ကောင်းမြတ်သောအပေါင်းအသင်းဟာ အပြင်ဘက်က အားကောင်းတဲ့အကူအညီတစ်ခုဖြစ်ပြီး မကောင်းတဲ့အရာပယ်၊ ကောင်းတဲ့အရာပွားရာမှာ ထောက်ပံ့တတ်ကြောင်း ဟောထားတယ်။
Founder အနေနဲ့ ကိုယ့်ကိုယ်ကို မေး—
“ငါ့အနားမှာနေတဲ့လူတွေ ကောင်းတာကျင့်ရပိုလွယ်လာသလား၊ ပိုခက်လာသလား?”
ဒီမေးခွန်း နက်တယ်။
မလိမ်ဖို့ ပိုလွယ်လာသလား?
ဒါမှမဟုတ် Target ဖိအားကြောင့် ပိုခက်လာသလား?
အမှားဝန်ခံဖို့ ပိုလွယ်လာသလား?
ဒါမှမဟုတ် Owner အပြစ်တင်မှာကြောက်လို့ ပိုခက်လာသလား?
အားနည်းချက်ပြောဖို့ ပိုလွယ်လာသလား?
ဒါမှမဟုတ် “negative person” အဖြစ် label တပ်မယ်လို့ ကြောက်လို့ ပိုခက်လာသလား?
ခွင့်ယူဖို့ လိုအပ်တဲ့သူက ရိုးရိုးသားသားပြောလို့ရသလား?
ဒါမှမဟုတ် ဖျားမှသာ ယုံတာလား?
မသိတာကို—
“မသိပါဘူး”
ပြောလို့ရသလား?
ဒါမှမဟုတ် Knowledgeable ပုံရဖို့ အတုပြောရလား?
ဒီမေးခွန်းတွေက Culture ကိုစစ်တာ။
အဖွဲ့အစည်းက ကောင်းတဲ့အကျင့်ကို ကူညီနေသလား၊ အကုသိုလ်အကျင့်ကို အလွယ်လုပ်ပေးနေသလား။
ဒါ Founder အနေနဲ့ စစ်ရမယ်။
သူတော်ကောင်းတို့…
ခေတ်သစ် Organization မှာ တစ်ခုအရမ်းအရေးကြီးတယ်။
“ဒီမှာတော့ ဒီလိုပဲ”
ဆိုတဲ့စကား။
အသစ်ဝင်တဲ့ Staff က—
“Customer အားလုံးသိအောင် ဒီ fee ကိုရှင်းပြရမလား”
မေးတယ်။
Senior က—
“ဒီမှာတော့ ဒီလိုပဲ၊ အကုန်မပြောဘူး”
ပြောတယ်။
“Safety form ဖြည့်ရမလား”
“ဒီမှာတော့ ဒီလိုပဲ၊ busy ရင်မဖြည့်ဘူး”
“Boss အမှားကို report ထဲထည့်ရမလား”
“ဒီမှာတော့ ဒီလိုပဲ၊ သူ့အကြောင်းမရေးနဲ့”
ဒီစကား ဘယ်ကလာသလဲ?
တစ်နေ့တည်းမလာဘူး။
အကြိမ်ကြိမ်အပြုအမူက ပုံမှန်ဖြစ်လာတဲ့နောက်—
လူတွေက အဲဒါကို “ဒီနေရာရဲ့နည်း” လို့ ယုံလာတယ်။
ဒါ Culture။
Founder မပါဘူးလား?
တစ်ခါတလေ တိုက်ရိုက်ပါတယ်။
တစ်ခါတလေ တိုက်ရိုက်မပါဘူး။
ဒါပေမယ့် Owner သိလျက်နဲ့ ခွင့်ပြုနေတယ်ဆိုရင်—
သူ့အပြုအမူက—
“ဒီဟာ လက်ခံနိုင်တယ်”
ဆိုတဲ့ signal ဖြစ်နေတယ်။
ဒီနေရာမှာ—
မကောင်းတာကို မပြောတာဟာ neutral မဟုတ်ဘူး။
တစ်ခါတလေ ခွင့်ပြုချက်လို သဘောပေါက်နိုင်တယ်။
ဒါကြောင့် Founder Behaviour မှာ—
မလုပ်တာ ကိုလည်း စစ်ရမယ်။
ဘာကို လျစ်လျူရှုထားသလဲ?
ဘာကို သိပြီးမပြောဘူး?
ဘာကို “သေးသေးလေးပါ” ဆိုပြီး ဖြတ်သွားသလဲ?
အဲဒီသေးသေးလေးက Culture ဖြစ်လာနိုင်တယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၄.၇၀ မှာ မင်းအကြီးအကဲ မတရားဘက်ရောက်တဲ့အခါ အောက်ဆင့်ဆင့်ကလူတွေလည်း မတရားဘက် ယိုင်လာပုံကို ဆက်စပ်ဖော်ပြထားတယ်။ အဲဒီသုတ်ရဲ့ သဘာဝလောကနဲ့ဆက်စပ်တဲ့အစိတ်အပိုင်းတွေကို ခေတ်သစ် management science အဖြစ် ဦးဇင်းတို့မယူဘူး။ ဒါပေမယ့် လူ့အဖွဲ့အစည်းအတွင်း အကြီးအကဲရဲ့ အကျင့်မှာ အထူးအလေးချိန်ရှိတယ်ဆိုတဲ့ moral teaching ကို ရှင်းရှင်းယူလို့ရတယ်။
ဒီနေရာမှာ Founder တစ်ယောက် အထူးသတိထား။
အောက်ကလူမကောင်းတာကိုပဲ မြင်မနေ။
“Staff တွေ commitment မရှိဘူး”
“Manager တွေ responsibility မယူဘူး”
“လူငယ်တွေ loyalty မရှိဘူး”
“Sales တွေ အမှန်မပြောဘူး”
အဲဒီမေးခွန်းတွေမေးလို့ရတယ်။
ဒါပေမယ့် နောက်တစ်ခွန်း ထပ်မေး—
“သူတို့ဒီလိုဖြစ်လာဖို့ ငါတို့အပေါ်က ဘာသင်ပေးခဲ့သလဲ?”
Staff responsibility မယူဘူး။
Founder မှားရင် responsibility ယူလား?
Manager အမှန်မပြောဘူး။
Founder bad news ကြားရင် ဘယ်လိုတုံ့ပြန်လဲ?
Staff အချိန်မတည်ဘူး။
Senior management အချိန်တည်လား?
Sales လိမ်တယ်။
Bonus system ဘာကိုဆုချလဲ?
ဒီလိုပြန်ကြည့်။
ဒီဟာ အားလုံးကို Founder အပြစ်ပုံချတာမဟုတ်ဘူး။
Founder ရဲ့ ကိုယ်ပိုင်တာဝန်အပိုင်းကို မရှောင်ဖို့။
ဒါပဲ။
သူတော်ကောင်းတို့…
မိသားစုဘဝမှာလည်း တူတယ်မဟုတ်လား?
အဖေက သားကို—
“မလိမ်နဲ့”
ပြောတယ်။
ဖုန်းလာတော့—
“အဖေမရှိဘူးလို့ပြော”
ခိုင်းတယ်။
သား ဘာသင်မလဲ?
စကားက—
“မလိမ်နဲ့”
Behaviour က—
“အဆင်ပြေရင် လိမ်လို့ရတယ်”
ဘယ်ဟာ ပိုအားကောင်းမလဲ?
မိခင်က—
“လူတွေကို ယဉ်ကျေးပါ”
ပြောတယ်။
အိမ်မှာ အကူလုပ်သူကို ရိုင်းရိုင်းပြောတယ်။
ကလေး ဘာသင်မလဲ?
“ယဉ်ကျေးမှုက ကိုယ့်ထက်ရာထူးကြီးသူအတွက်ပဲ”
လို့ သင်သွားနိုင်တယ်။
ဒီအချက်ကို Business မှာပါ မြင်။
Founder က အဖွဲ့ရဲ့ Parent မဟုတ်ဘူး။
Company ကို Family လို့ တစ်ထပ်တည်းမယူရဘူး။
ဒါပေမယ့် အာဏာရှိတဲ့သူရဲ့ အကျင့်ကို အောက်ကလူက စောင့်ကြည့်သင်ယူတတ်တယ် ဆိုတဲ့သဘောက နှစ်နေရာလုံးမှာ Reflection ပေးနိုင်တယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
အခု Founder behaviour က ကောင်းတဲ့ဘက် ဘယ်လိုကူးလဲကြည့်။
Company တစ်ခုမှာ Customer complaint ကြီးတစ်ခုတက်တယ်ဆိုပါစို့။
Staff အမှား။
ငွေဆုံးမယ်။
Founder သတင်းကြားတယ်။
လူအားလုံး Founder မျက်နှာကိုကြည့်နေတယ်။
ဒီခဏဟာ Culture သင်ခန်းစာ။
Founder ဒေါသထွက်ပြီး—
“ဘယ်သူလုပ်တာလဲ”
ပထမမေးလား?
ဒါမှမဟုတ်—
“Customer ထိခိုက်မှုအရင်ပြင်၊ ပြီးရင် ဘာဖြစ်သလဲစစ်”
ပြောလား?
စုံစမ်းပြီး Staff အမှားဖြစ်တယ်။
Staff က ဝန်ခံတယ်။
Founder က—
“မှားတာ serious ပါ။ ပြန်ပြင်ရမယ်။ ဒါပေမယ့် ဝန်ခံတာမှန်တယ်၊ ဖုံးခဲ့ရင် ပိုဆိုးမယ်”
လို့ ပြောတယ်။
အဖွဲ့ ဘာသင်မလဲ?
အမှားမလုပ်ရဘူး တစ်ခုတည်းမဟုတ်ဘူး။
အမှားဖြစ်ရင် ဖုံးမထားနဲ့ ကိုသင်တယ်။
ဒါက ကောင်းတဲ့ Culture signal။
နောက်တစ်ကြိမ် အသစ်တစ်ယောက် အမှားလုပ်မိတယ်။
Senior က သူ့ကိုပြောတယ်—
“စောစောတင်လိုက်၊ ဖုံးမထားနဲ့၊ ဒီမှာအမှားထက်ဖုံးတာပိုဆိုးတယ်”
အခု Founder behaviour က Senior behaviour ဖြစ်သွားပြီ။
နောက် Senior behaviour က Team norm ဖြစ်လာတယ်။
ဒီလိုကူးရင် လှတယ်။
ကောင်းတဲ့အကျင့်လည်း ကူးနိုင်တယ်။
ဒီမှာ “ကုသိုလ်က virus လိုကူးတယ်” ဆိုတဲ့ metaphysical claim မလုပ်ဘူး။
အဓိကက—
ကိုယ့်အပြုအမူက တခြားသူအတွက် အားပေးမှု၊ ဥပမာ၊ ခွင့်ပြုချက် ဖြစ်နိုင်တယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဒါကြောင့် Founder တစ်ယောက် Company Culture ပြင်ချင်ရင် အရင်မေး—
“ဘယ် Workshop ခေါ်မလဲ”
မတိုင်ခင်—
“ငါ ဘာပြောင်းရမလဲ?”
Staff ကို Customer care training ပို့မယ်။
ကောင်းတယ်။
Founder ကိုယ်တိုင် Customer complaint ကြားရင် စိတ်တိုနေသေးသလား?
Leadership workshop လုပ်မယ်။
ကောင်းတယ်။
Owner ကိုယ်တိုင် Manager စကားဖြတ်နေသေးလား?
Ethics policy ရေးမယ်။
ကောင်းတယ်။
Founder expense ကိုယ်တိုင်မရှင်းဘူးလား?
Culture programme လုပ်မယ်။
ကောင်းတယ်။
ဒါပေမယ့် Founder behaviour မပြောင်းရင်—
Programme နဲ့ lived reality တိုက်နေမယ်။
တစ်ခါတလေ Staff က training room ထဲမှာ သင်တာကို မယုံတော့ဘူး။
ဘာကြောင့်?
သူတို့နေ့တိုင်း မြင်တာက အခြားတစ်ခုဖြစ်နေလို့။
သူတော်ကောင်းတို့…
ဣတိဝုတ္တက ၁၇ က ကောင်းမြတ်သောအပေါင်းအသင်းရဲ့ အရေးကြီးမှုကို ဖော်ပြတယ်။
Founder တစ်ယောက် ကိုယ့်ကိုယ်ကိုလည်း ပြန်မေးရမယ်။
“ငါက Staff အတွက် ကောင်းမြတ်တဲ့ အပေါင်းအသင်းမျိုးလား?”
Founder နဲ့ Staff က ခင်မင်ရင်းနှီးသောသူငယ်ချင်းဖြစ်ရမယ်လို့ မဆိုဘူး။
အာဏာကွာတယ်။
Role ကွာတယ်။
ဒါပေမယ့်—
ငါ့နားမှာနေတဲ့လူက အမှန်ပြောဖို့ ပိုလွယ်လာသလား?
ကောင်းတဲ့အကျင့်ကို လုပ်ဖို့ ပိုလွယ်လာသလား?
မကောင်းတာကို ပယ်ဖို့ အားတက်လာသလား?
သင်ယူဖို့ အားရလာသလား?
ဒါမေး။
Founder လည်း ကိုယ့်ထက်ကောင်းတဲ့ လူတွေနဲ့ ပေါင်းဖို့လိုတယ်။
Founder တစ်ယောက် အနားမှာ Yes ပြောသူပဲထားရင်—
သူ့Character ကို ဘယ်သူထိန်းမလဲ?
ကိုယ့်အမှားပြောပေးမယ့် Partner ရှိလား?
Mentor ရှိလား?
Advisor ရှိလား?
Dhamma friend ရှိလား?
ကိုယ့်ကို—
“ဒီနေရာမှာ မင်းလွန်နေပြီ”
ပြောရဲသူရှိလား?
Founder က အဖွဲ့ကိုသက်ရောက်သလို—
Founder ကိုလည်း သူပေါင်းသင်းတဲ့လူတွေက သက်ရောက်တယ်။
ဒါကြောင့် Culture တစ်လမ်းသွားမဟုတ်ဘူး။
အပြန်အလှန်။
ဒါပေမယ့် Power ပိုရှိသူမှာ တာဝန်ပိုကြီးတယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဣတိဝုတ္တက ၇၈ ရဲ့ “အရည်အသွေးအလိုက် ပေါင်းသင်းစုဝေးလာတတ်တယ်” ဆိုတဲ့သဘောကို ပြန်ယူ။
Company ထဲမှာ—
လိမ်တာပုံမှန်ဖြစ်လာရင် ရိုးသားတဲ့လူ အတွင်းပိုင်းပဋိပက္ခဖြစ်မယ်။
သူနှစ်မျိုးရွေးရမယ်။
လိုက်လိမ်။
ဒါမှမဟုတ် ထွက်။
တစ်ခါတလေ ကောင်းတဲ့လူတွေ ထွက်ပြီး မကောင်းတဲ့ norm နဲ့ အဆင်ပြေသူတွေပဲ ကျန်လာနိုင်တယ်။
အဲဒီအခါ Founder က—
“အခုခေတ်လူတွေ အကုန်ဒီလိုပဲ”
မပြောခင်—
“ငါတို့နေရာက ဘယ်လိုလူကို နေနိုင်အောင်လုပ်ထားသလဲ?”
မေး။
အဲဒီမေးခွန်း အရမ်းနက်တယ်။
Company ကို အသုံးပြုသူပဲရွေးတာမဟုတ်ဘူး။
Company culture က—
ဘယ်ဝန်ထမ်းကို ဆွဲထားနိုင်မလဲဆိုတာလည်း သက်ရောက်တယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
အခု ဦးဇင်းတို့ “Shadow of the Leader” လို့ ခေတ်သစ်လုပ်ငန်းမှာတစ်ခါတလေပြောတတ်တဲ့ အယူအဆနဲ့ ချိတ်ကြည့်နိုင်တယ်။
မြန်မာလို—
ခေါင်းဆောင်ရဲ့အရိပ်။
ဒါ management metaphor ပဲ။
ဓမ္မသက်သေမဟုတ်ဘူး။
လူတစ်ယောက် နေပူထဲသွားရင် အရိပ်လိုက်သလို Leader behaviour အဖွဲ့တစ်ခုလုံးမှာ copy ဖြစ်တယ်လို့ literal မယူနဲ့။
ဒါပေမယ့် ဒီမေးခွန်းက အသုံးဝင်တယ်—
“ငါ့အရိပ် အဖွဲ့ထဲမှာ ဘာပုံစံနဲ့ပေါ်နေသလဲ?”
ကိုယ်စကားမြန်လား?
Manager တွေလည်း စကားဖြတ်တတ်လာလား?
ကိုယ်အရာအားလုံးကို control လုပ်လား?
Manager တွေလည်း delegate မလုပ်တော့ဘူးလား?
ကိုယ့်အမှားကို ကာကွယ်လား?
Manager တွေလည်း blame culture ဖြစ်လာလား?
ကိုယ် လူကိုလေးစားလား?
Manager တွေလည်း Junior ကိုလေးစားလာလား?
ကိုယ် bad news ပြောလာသူကိုချီးကျူးလား?
Manager တွေလည်း truth-teller ကိုနားထောင်လာလား?
ဒီလိုကြည့်။
အဖွဲ့ထဲမှာ ကိုယ့်အကျင့်နဲ့တူတဲ့ Pattern တွေ့ရင်—
Staff ကိုအရင်အပြစ်မတင်နဲ့။
ကိုယ့်ကို မှန်တစ်ချပ်ပြထားတာလား စဉ်းစား။
သူတော်ကောင်းတို့…
Founder တစ်ယောက်မှာ စိတ်မရှည်ဘူးဆိုပါစို့။
Meeting မှာ အဖြေမြန်မြန်လိုတယ်။
Manager က အဖြေမသေချာရင်—
“ဒါလောက်တောင် မသိဘူးလား”
ပြောတယ်။
အချိန်ကြာလာရင် Manager တွေ ဘာသင်မလဲ?
မသိလည်း အဖြေပြော။
“မသိဘူး၊ စစ်ပါမယ်”
မပြောရဲ။
နောက် Staff ကိုလည်း ဒီလိုဖိမယ်။
တစ်နေ့ Customer မေးတဲ့အခါ Staff မသိဘူး။
ဒါပေမယ့်—
“မသိပါဘူး၊ စစ်ပြီးပြန်ပြောပါမယ်”
မပြောရဲ။
ခန့်မှန်းပြောလိုက်တယ်။
Customer ထိခိုက်တယ်။
Founder က—
“အမှန်မသိဘဲ ဘာလို့ပြောတာလဲ”
မေးတယ်။
အဖြေတစ်ခုက—
Company က “မသိဘူး” ပြောဖို့ လုံခြုံမှု မပေးခဲ့လို့။
ဒီမှာ Founder character, behaviour, culture သုံးဆင့်လုံးဆုံတယ်။
အရင်တရားမှာ “မသိတာကို မသိဘူးလို့ ဝန်ခံနိုင်ခြင်း” ပြောခဲ့ကြတယ်။
ဒီညတော့—
Founder ကိုယ်တိုင် အဲဒီအကျင့်ရှိတာတစ်ခု။
အဖွဲ့တစ်ခုလုံးကို “မသိဘူး” ပြောလို့ရတဲ့နေရာဖြစ်အောင်လုပ်တာ နောက်တစ်ခု။
ဒီအဆင့်က culture။
ဒကာ ဒကာမတို့…
Owner တစ်ယောက်က—
“မသိပါဘူး၊ Finance ကိုမေးကြည့်မယ်”
ပြောတတ်တယ်။
Manager ကြားတယ်။
သူလည်း—
“ဒီအပိုင်းကျွန်တော်မသေချာဘူး၊ Technical team နဲ့စစ်မယ်”
ပြောတတ်လာတယ်။
Junior ကြားတယ်။
သူလည်း—
“ဒီ data မသေချာသေးပါဘူး”
ပြောရဲလာတယ်။
အခု ဘာကူးသလဲ?
ရိုးသားသောမသိမှု။
ဒါကောင်းတယ်။
တစ်ဖက်မှာ Owner အကုန်သိသလိုလုပ်တယ်။
Manager လည်း မသိတာဝန်မခံဘူး။
Junior လည်း guess လုပ်တယ်။
အခု ဘာကူးသလဲ?
အတုအယောင်သေချာမှု။
ဒါ အန္တရာယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ပိုင်ရှင်ရဲ့အကျင့်က ကူးတယ်ဆိုတဲ့နေရာမှာ လောဘ ကိုလည်း စစ်ရမယ်။
Owner လောဘတက်တယ်။
Staff က သူ့စိတ်ကို တိုက်ရိုက်မမြင်ဘူး။
ဒါပေမယ့် behaviour ကိုမြင်တယ်။
Target ကို အမြဲမြှင့်။
Customer limit မကြည့်။
“ပိုရ၊ ပိုရ”
ပဲ။
လူကိစ္စထက် Revenue။
Quality ထက် Margin။
Long-term ထက် quarter result။
ဒီလို signal ထပ်လာရင် Team ဘာသင်မလဲ?
ပိုရတာက အမြဲကောင်းတယ်။
အဲဒီနောက် Staff လည်း target အတွက် သူ့စည်းရွှေ့မယ်။
Manager လည်း budget အတွက် လူ့အကျိုးလျော့မယ်။
Founder က နောက်ဆုံး—
“ဒီလူတွေ အရမ်းလောဘကြီးတယ်”
မပြောခင်—
Top ကဘာ signal ပေးခဲ့သလဲ?
ပြန်စစ်။
ဒါကြောင့် ဓမ္မက စိတ်အမြစ်ကို လေ့လာခိုင်းတာ အရေးကြီးတယ်။
Founder ရဲ့လောဘဟာ သူ့တစ်ယောက်ရဲ့ meditation problem ပဲမဟုတ်ဘူး။
အာဏာရှိတဲ့နေရာမှာ လောဘဟာ System signal ဖြစ်နိုင်တယ်။
ဒေါသလည်းအတူတူ။
Founder ဒေါသကို normal လုပ်ထားရင်—
Manager က Staff ကိုဒေါသပြတယ်။
Staff က Customer ကိုဒေါသပြတယ်။
Customer complaint တက်တော့ Founder—
“Customer service မကောင်းဘူး”
ဆိုတယ်။
Chain ကိုကြည့်။
အပေါ်က မထိန်းတဲ့ဒေါသ အောက်ဆီရောက်ရောက်သွားနိုင်တယ်။
ဒါကို causal certainty အဖြစ် မပြောဘူး။
ဒါပေမယ့် အဖွဲ့အစည်း reflection အဖြစ် Founder မမေ့ရဘူး။
သူတော်ကောင်းတို့…
Company တစ်ခုမှာ Senior တစ်ယောက်က လူငယ်ကို လူရှေ့အရှက်ခွဲတယ်။
Founder မြင်တယ်။
မပြောဘူး။
နောက်တစ်ကြိမ် Manager တစ်ယောက် လိုက်လုပ်တယ်။
ဒီအချိန်—
“ဒါကြီးမဟုတ်ပါဘူး၊ အလုပ်အတွက်ပဲ”
ဆိုပြီးထားလိုက်တယ်။
နှစ်နှစ်နောက် Culture က—
“ဒီ Company က ကြမ်းတယ်”
ဖြစ်လာတယ်။
Founder က Culture consultant ငှားတယ်။
Consultant က—
“Respect culture တည်ဆောက်မယ်”
ပြောတယ်။
Training ပေးတယ်။
Poster ထုတ်တယ်။
ဒါပေမယ့် Founder ကိုယ်တိုင် Senior တွေ အရှက်ခွဲတာကို မကိုင်သေးဘူး။
ဘာဖြစ်မလဲ?
Training အနိုင်မရဘူး။
ခွင့်ပြုနေတဲ့အပြုအမူက Training ကို အနိုင်ယူတယ်။
ဒီဟာ management reflection ပါ။
ဒါကြောင့် Founder Culture ပြင်ချင်ရင်—
ပထမဆုံး အကြံပြုချက်—
Poster ပြောင်းမီ ခွင့်ပြုထားတာ ပြောင်း။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ကောင်းတဲ့ Culture ကို တည်ချင်ရင် အကြီးကြီးမစရဘူး။
တစ်ခုချင်းစ။
ဥပမာ—
“Bad news ကို စောစောပြောပါ”
ဆိုတဲ့ Culture တည်ချင်တယ်။
Founder ဘာလုပ်ရမလဲ?
Bad news ကြားရင် ပထမစကား—
“ဘယ်သူ့အပြစ်လဲ”
မပြောနဲ့။
“အခု ဘာအန္တရာယ်ရှိလဲ၊ ဘာကာကွယ်ရမလဲ”
အရင်မေး။
နောက် Fact စစ်။
နောက်မှ responsibility ကိုင်။
ဒီလိုအကြိမ်ကြိမ်လုပ်ရင် Manager သင်တယ်။
Manager အဲဒီလိုလုပ်ရင် Staff သင်တယ်။
ဒါ Culture building။
“Customer ကိုမလိမ်ဘူး”
Culture တည်ချင်တယ်။
Founder ကိုယ်တိုင် product weakness ကို ဖုံးမလား?
Sales target မီဖို့ misleading promise ကို ခွင့်ပြုမလား?
မခွင့်ပြု။
အကြိမ်ကြိမ်လုပ်။
Team သင်တယ်။
“Respect”
Culture တည်ချင်တယ်။
Founder ရာထူးနိမ့်သူနဲ့ ဘယ်လိုပြောလဲ?
အဲဒါနဲ့စ။
ဒါကြောင့် Culture Strategy ရဲ့ အရင်ဆုံး tools ထဲမှာ Founder behaviour ကို မဖြစ်မနေ ထည့်စဉ်းစားရမယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဒီညတရားမှာ Right Livelihood Check ကိုလည်း ချန်လို့မရဘူး။
Founder က behaviour ကောင်းတယ်။
Team ကလည်း Owner ကိုလိုက်ပြီး ယဉ်ကျေးတယ်။
အချင်းချင်းကောင်းတယ်။
ဒါနဲ့ လုံလောက်ပြီလား?
မလုံလောက်သေးဘူး။
အဖွဲ့တစ်ခုလုံးက အတူတူမှားနေ နိုင်တယ်။
ဒါ အရေးကြီးတယ်။
Culture strong ဖြစ်တာကောင်းတယ်ဆိုပြီး Culture မှန်ပြီမဟုတ်ဘူး။
အဖွဲ့အချင်းချင်း အရမ်းညီတယ်။
ဒါပေမယ့် Customer ကိုလှည့်စားတဲ့နည်းကို အားလုံးသဘောတူတယ်ဆို?
ညီညွတ်မှုက ကောင်းမှုမဖြစ်ဘူး။
အဖွဲ့က Owner ကိုအရမ်းချစ်တယ်။
ဒါပေမယ့် မတရားတဲ့ Business model ကို ကာကွယ်နေတယ်ဆို?
Loyalty က သီလမဖြစ်ဘူး။
ဒါကြောင့် Founder behaviour က အဖွဲ့ဆီကူးတာကို ကောင်းအောင်လုပ်ချင်ရင်—
ဘာအကျင့်ကို ကူးစေချင်တာလဲ?
သမ္မာအာဇီဝနဲ့ ပြန်စစ်။
လူကို ထိခိုက်မှုနည်းစေတဲ့အကျင့်လား?
အမှန်တရားကို ထိန်းတဲ့အကျင့်လား?
ငွေရှာရာမှာ သီလရှိတဲ့အကျင့်လား?
ဒါမှမဟုတ်—
ပိုရဖို့ လှည့်စားတဲ့အကျင့်ကို Systematic လုပ်နေတာလား?
Culture ကူးစက်တာတင်မကောင်းဘူး။
ကောင်းတဲ့ Culture ဖြစ်ဖို့လိုတယ်။
သူတော်ကောင်းတို့…
တစ်ခုထပ်ကြည့်။
Founder က hardworking။
မနက် ၅ နာရီထ။
ည ၁၂ နာရီအထိအလုပ်လုပ်။
Staff လည်း Owner ကိုလေးစားလို့ လိုက်လုပ်တယ်။
ဒါကောင်းလား?
အလိုအလျောက်မဆုံးဖြတ်ရဘူး။
Founder ရဲ့ဘဝအဆင့်၊ ownership၊ risk၊ reward နဲ့ Staff မတူဘူး။
Founder ကိုယ်တိုင် အလုပ်လုပ်ချင်သလောက်လုပ်နိုင်တယ်။
ဒါပေမယ့် အဖွဲ့ကို—
“ငါလုပ်သလောက် မင်းတို့လည်းလုပ်မှ loyalty”
ဆိုရင် မတရားနိုင်တယ်။
ဒီမှာ Founder behaviour အကူးအဆင့်မှာ သတိထားရမယ်။
Founder ရဲ့အကျင့်အားလုံးကို Team က copy လုပ်သင့်တာ မဟုတ်ဘူး။
Owner မှာ သီးခြားတာဝန်ရှိတယ်။
Staff မှာ သီးခြားတာဝန်ရှိတယ်။
ဒါကြောင့် Founder က ကိုယ့်အပြုအမူနဲ့ဘာ signal ပေးနေသလဲကို သတိထား။
ည ၁၁ နာရီ message ပို့ရမယ်ဆို—
“မနက်မှပြန်ဖြေလည်းရပါတယ်”
လို့ ရှင်းပြ။
မဟုတ်ရင် Staff က—
“ညအချိန်မပြန်ရင် မကောင်းဘူး”
လို့ နားလည်နိုင်တယ်။
အဲဒါမှ မပြောဘဲသင်ပေးတဲ့ rule။
Founder က ဒီ signal ကို စီမံရမယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဒီနေရာမှာ “culture” ဆိုတာ အရမ်းကြီးတဲ့စကားမလုပ်နဲ့။
နေ့စဉ်အသေးလေးတွေ။
Owner အခန်းထဲဝင်တဲ့အခါ Cleaner ကို ကျေးဇူးတင်လား?
Coffee spill ဖြစ်ရင် ကိုယ်တိုင်အနည်းငယ်ကူသလား?
ကားမောင်းသူကို လူလိုဆက်ဆံလား?
Meeting မှာ Junior ကို အဆုံးထိပြောခွင့်ပေးလား?
အမှားတွေ့ရင် Public shame မလုပ်ဘူးလား?
Email မှာ ကတိထားတာကို တည်လား?
Supplier ဖုန်းကို ပေးစရာရှိလို့ရှောင်လား?
Customer မကြီးရင်လည်း တန်ဖိုးထားလား?
ဒီအသေးလေးတွေ။
အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အရိုးအသားက ဒီနေရာက လာတယ်။
Founder က—
“ဒီအရာတွေသေးပါတယ်”
မထင်နဲ့။
သေးတဲ့ behaviour တွေ ထပ်တလဲလဲ ဖြစ်ရင် အဖွဲ့ရဲ့ သဘာဝဖြစ်လာတတ်တယ်။
သူတော်ကောင်းတို့…
ဣတိဝုတ္တက ၇၈ မှာ လူတွေဟာ အရည်အသွေးအလိုက် အချင်းချင်းဆက်စပ်တတ်တာကို သတိပေးတယ်။
ဒါကြောင့် Founder ကိုယ်တိုင်က—
ဘယ်အရည်အသွေးကို ဆွဲထားချင်သလဲ?
အမှန်ပြောတဲ့လူ?
ကိုယ့်အမြင်ကို challenge လုပ်ရဲတဲ့လူ?
ကတိတည်တဲ့လူ?
သီလရှိတဲ့လူ?
ဒါဆို အဲဒီလူတွေနေနိုင်တဲ့ပတ်ဝန်းကျင်လုပ်။
အမှန်ပြောတိုင်း အပြစ်တင်ရင် အမှန်ပြောသူ မနေတော့ဘူး။
Challenge လုပ်တိုင်း မကြိုက်ရင် critical thinker မနေတော့ဘူး။
ရိုးသားလို့ target နည်းသူကို ရူးကြောင်ကြောင်လို့မြင်ပြီး လိမ်ရောင်းသူကို Superstar လုပ်ရင် ဘယ်အမျိုးအစားကျန်မလဲ?
ဒါကြောင့်—
Recruitment က လူရွေးတယ်။ Culture ကလည်း လူရွေးတယ်။
ဒီဟာ modern management application။
Founder အလွန်သတိထား။
ဒကာ ဒကာမတို့…
အခု Culture ပြန်ပြင်ချင်တဲ့ Founder တစ်ယောက်ရှိတယ်ဆိုပါစို့။
သူတွေ့ပြီ—
Company မှာ blame culture ရှိတယ်။
လူတွေ အမှားမဝန်ခံဘူး။
တစ်ယောက်အပြစ်တစ်ယောက်ပုံချတယ်။
ဘာလုပ်မလဲ?
“From today, no blame culture”
ဆိုပြီး memo ထုတ်မလား?
ထုတ်လို့ရတယ်။
ဒါပေမယ့် မလုံလောက်။
Founder ကိုယ်တိုင် ပထမဆုံး သူ့အမှားတစ်ခုကို အဖွဲ့ရှေ့မှာ တိတိကျကျ ဝန်ခံရမယ်။
“ဒီဆုံးဖြတ်ချက်မှာ ကျွန်တော့်အပိုင်းမှားတယ်။ ဒီအကျိုးဆက်ဖြစ်တယ်။ ဒီလိုပြင်မယ်”
ဒီ behaviour ကို အဖွဲ့မြင်ရမယ်။
နောက် Manager တစ်ယောက် ဝန်ခံလာရင်—
“မင်းဘာလို့မှားတာလဲ”
ပဲမပြောဘဲ—
“ဝန်ခံတာကောင်းတယ်၊ အခု Root Cause စစ်မယ်၊ ပြင်မယ်”
ဆိုတဲ့ response ပေး။
နောက်တစ်ယောက် ထပ်ဝန်ခံမယ်။
ဒီလိုအကြိမ်ကြိမ်။
Culture တဖြည်းဖြည်းပြောင်း။
Culture ပြောင်းဖို့ စကားအသစ်ထက် အပြုအမူအသစ် ထပ်ခါတလဲလဲ လိုတယ်။
ဒါကိုမှတ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဒီနေရာမှာ Founder ရဲ့ အကျင့်က “အောက်ကို” ကူးတာတင် မဟုတ်ဘူး။
အောက်က အကျင့်ကို Founder ကိုယ်တိုင် ပြန်ကူးယူတတ်တယ်။
ဒါလည်းသတိထား။
Company ကြီးလာတယ်။
Founder က အစမှာ Customer နဲ့နီးတယ်။
နောက် Manager တွေ filter လုပ်တယ်။
Manager တွေ bad news မတင်တော့ဘူး။
Founder က အရာအားလုံးကောင်းတယ်ထင်တယ်။
နောက် Founder ကိုယ်တိုင် အမှန်ကိုမကြားတော့ဘူး။
Culture က Founder ကို ပြန်ပြောင်းနေပြီ။
ဒါကြောင့် Culture ကို စတင်သူလို့ Founder ကိုသာမမြင်နဲ့။
တစ်ခါ Culture တည်သွားရင်—
Founder ကိုယ်တိုင်ပါ culture ရဲ့ pressure အောက်ဝင်နိုင်တယ်။
ဒီနေရာမှာ ကောင်းမြတ်သောအပေါင်းအသင်းရဲ့ အရေးကြီးမှု ထပ်ထင်ရှားတယ်။
Founder ကို အမှန်ပြောပေးမယ့်လူတွေ မပျောက်စေနဲ့။
ကိုယ့်အနားကို စိတ်ကြိုက်စကားပြောသူတွေချည်း မလုပ်နဲ့။
ဦးဇင်းတို့ ဓမ္မဘက်မှာ ကောင်းမြတ်တဲ့အပေါင်းအသင်းဟာ လေ့ကျင့်မှုအတွက် အလွန်အရေးကြီးတဲ့အပြင်အကူအညီဖြစ်ကြောင်း ဟောထားပါတယ်။
သူတော်ကောင်းတို့…
Founder အဖွဲ့ကို မှန်အောင်လုပ်ချင်ရင် ကိုယ့်အနားမှာ အနည်းဆုံး လူတစ်ယောက်—
“ဒီဟာမကောင်းဘူး”
ပြောရဲရမယ်။
လူတစ်ယောက်—
“Boss ဒီနေရာမှာ လွန်နေပြီ”
ပြောရဲရမယ်။
ဒါကို respect မရှိတာလို့ မယူနဲ့။
ပြောပုံမသင့်ရင် ပြောပုံကို ပြင်။
ဒါပေမယ့် အမှန်ပြောနိုင်မှုကို မသတ်နဲ့။
Founder က အားလုံးကိုကြောက်စေတယ်ဆိုရင်—
အစမှာ တည်ငြိမ်တယ်ထင်ရမယ်။
နောက်တော့ information collapse ဖြစ်တယ်။
လူတိုင်း—
“Boss ကြားချင်တာ”
ပဲပြောလာမယ်။
Founder အာဏာပိုကြီးသလို အမှန်ပိုနည်းလာနိုင်တယ်။
ဒါကြောင့် အာဏာကြီးရင် အမှန်လမ်းကို ပိုဖွင့်ထားရမယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
အခု စိတ်လေ့ကျင့်မှုတစ်ခုလုပ်ကြည့်။
Founder တစ်ယောက် မနက် Office ဝင်မီ ခဏထိုင်။
အသက်ရှူကို သိ။
ပြီးရင် မေး—
“ဒီနေ့ ငါ့အကျင့်ထဲက ဘာတစ်ခု Team က သင်သွားမလဲ?”
ဒီနေ့ Meeting တစ်ခုရှိတယ်။
နားထောင်မှု သင်မလား?
စကားဖြတ်မှု သင်မလား?
ဒီနေ့ Staff အမှားတစ်ခုရှိတယ်။
တာဝန်ယူမှု သင်မလား?
အရှက်ခွဲမှု သင်မလား?
ဒီနေ့ Customer complaint ရှိတယ်။
အမှန်တရား သင်မလား?
ဖုံးကွယ်မှု သင်မလား?
ဒီနေ့ Cash Flow ပြဿနာရှိတယ်။
ကတိတည်မှု သင်မလား?
ရှောင်ပြေးမှု သင်မလား?
ဒီနေ့ Success ရှိတယ်။
Credit ဝေမှု သင်မလား?
မာန သင်မလား?
ဒီမေးခွန်းတစ်ခုပဲ။
နေ့တိုင်း။
ဒါ canonical meditation formula မဟုတ်ဘူး။
ခေတ်သစ်လုပ်ငန်းဘဝအတွက် သတိလေ့ကျင့်မှု။
ဒါပေမယ့် အကျင့်တစ်ခုရဲ့အကျိုးဆက်ကို မမေ့ဖို့ ကူညီတယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ညနေပြန်ရင်လည်း မေး။
“ဒီနေ့ ငါ့ကြောင့် ဘယ်အကျင့်တစ်ခု အားကောင်းသွားလဲ?”
လူတွေ အမှန်ပြောရဲလာသလား?
ပိုကြောက်လာသလား?
အပြစ်ပုံချမှု တိုးသလား?
တာဝန်ယူမှု တိုးသလား?
မေတ္တာတိုးသလား?
ဒေါသတိုးသလား?
မြန်မြန်လုပ်တတ်လာသလား?
စည်းကျော်တတ်လာသလား?
ဒီလို။
Founder Culture Audit။
ဒါခေတ်သစ်အမည်ပဲ။
ပိဋကတ်စာရင်းမဟုတ်ဘူး။
အဓိကက—
ကိုယ့်အကျင့်ကို ကိုယ့်အကျိုးနဲ့ပဲ မတိုင်းဘဲ တခြားသူအပေါ်သက်ရောက်မှုကိုပါ ကြည့်။
သူတော်ကောင်းတို့…
ပိုင်ရှင်ရဲ့အကျင့်က အဖွဲ့ဆီကူးတယ်ဆိုတော့—
Founder တွေကို ဖိအားပေးချင်တာမဟုတ်ဘူး။
“မင်းအမှားမလုပ်ရဘူး၊ မဟုတ်ရင် လူတိုင်းပျက်မယ်”
လို့ မကြောက်စေချင်ဘူး။
Founder လည်း လူ။
မှားတယ်။
ဒေါသထွက်တယ်။
မောတယ်။
မသိဘူး။
အရေးကြီးတာ—
ကိုယ့်အမှားကို ဘယ်လိုပြသလဲကလည်း အဖွဲ့အတွက်သင်ခန်းစာ။
Founder တစ်ယောက် စိတ်တိုပြီး Staff ကိုမသင့်တဲ့စကားပြောမိတယ်။
နောက်နေ့—
“မနေ့က ကျွန်တော်ပြောပုံ မသင့်တော်ဘူး။ ပြဿနာကိုပြောလို့ရပေမယ့် လူကိုထိခိုက်စေတဲ့ပုံစံနဲ့ မပြောသင့်ဘူး။ တောင်းပန်ပါတယ်”
ပြောတယ်။
အခု အဖွဲ့ဘာသင်မလဲ?
Founder perfect ဖြစ်တယ် မသင်ဘူး။
မှားလို့ ဝန်ခံလို့ရတယ် သင်တယ်။
ဒါကောင်းတဲ့ Culture lesson။
တစ်ခါတလေ Founder တစ်ယောက်ရဲ့ တောင်းပန်နိုင်မှုက သူ့မမှားဖူးတဲ့ပုံစံထက် ပိုလူသားဆန်တဲ့ခေါင်းဆောင်မှု ဖြစ်နိုင်တယ်။
ဒါကို universal empirical claim မလုပ်ဘူး။
ဓမ္မအရတော့—
အမှားကို အမှားအဖြစ်သိပြီး ပြင်နိုင်ခြင်းဟာ အရေးကြီးတယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဒီနေရာမှာ ကမ္မသဘောကိုလည်း သတိထားပြောရမယ်။
ပိုင်ရှင်က အကျင့်ကောင်းကျင့်တယ်။
ဒါနဲ့ Company အမြဲအောင်မြင်မယ်လို့ မပြောရဘူး။
အဖွဲ့ကောင်းတယ်။
ဒါနဲ့ Market အမြဲကောင်းမယ် မဟုတ်ဘူး။
သီလရှိတယ်။
ဒါနဲ့ Loss မဖြစ်ဘူး မဟုတ်ဘူး။
ဓမ္မကို စီးပွားရေးအောင်မြင်မှုအာမခံ မလုပ်ရဘူး။
ဒါပေမယ့် အကျင့်တစ်ခုက—
စိတ်အပေါ်သက်ရောက်တယ်။
လူဆက်ဆံရေးအပေါ် သက်ရောက်နိုင်တယ်။
အဖွဲ့အစည်းထဲမှာ အခြားသူရဲ့ အပြုအမူကို အားပေး/တားဆီးတဲ့ အခြေအနေတစ်ခု ဖြစ်နိုင်တယ်။
ဒီလောက်ပဲ တိတိကျကျ ပြောရမယ်။
Founder ကောင်းလို့ Profit အမြဲတက်မယ်မဟုတ်ဘူး။
ဒါပေမယ့် Founder က လိမ်တာကိုပုံမှန်လုပ်ရင်—
အဖွဲ့အတွက် လိမ်တာကို ပုံမှန်မြင်စေတဲ့အန္တရာယ် ရှိတယ်။
ဒါကိုတော့ နက်နက်သတိထား။
သူတော်ကောင်းတို့…
ပိုင်ရှင်ရဲ့အကျင့်က ကူးစက်တဲ့အခါ အကောင်းဆုံးစမ်းသပ်ရာနေရာက ဖိအားရှိတဲ့အချိန်။
Company ရောင်းအားကျတယ်။
Owner ဘာလုပ်လဲ?
Staff ကိုအပြစ်တင်လား?
Fact စစ်လား?
Customer ကိုလိမ်ခိုင်းလား?
Product ပြန်စစ်လား?
Company ငွေကျပ်တယ်။
Owner ဘာလုပ်လဲ?
သူ့အသုံးစရိတ်ကိုအရင်လျော့လား?
အောက်လူပဲခံခိုင်းလား?
Supplier ကိုရှောင်လား?
အမှန်ပြောလား?
ပြိုင်ဘက်က အရမ်းအောင်မြင်တယ်။
Owner ဘာလုပ်လဲ?
အတုယူသင့်တာလေ့လာလား?
မနာလိုပြီး သတင်းမကောင်းဖြန့်လား?
Staff တစ်ယောက် အရမ်းတော်တယ်။
Owner ဘာလုပ်လဲ?
မြှောက်တင်လား?
ကိုယ့်ထက်တော်လာမှာကြောက်လား?
ဒီအခြေအနေတွေမှာ Team က Founder ကိုကြည့်နေတယ်။
Training room ထက် ဒီအခိုက်အတန့်တွေက ပိုတန်ဖိုးရှိတဲ့ leadership lesson ဖြစ်တတ်တယ်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ခေါင်းဆောင်တစ်ယောက် ရာထူးနိမ့်သူကို ဘယ်လိုဆက်ဆံသလဲဆိုတာ အရမ်းပြောတတ်တယ်။
အာဏာရှိသူနဲ့ ယဉ်ကျေးတာလွယ်တယ်။
Investor ရှေ့မှာ ယဉ်ကျေး။
VIP Customer ရှေ့မှာ ယဉ်ကျေး။
Senior အရာရှိရှေ့မှာ ယဉ်ကျေး။
ဒါ Character စမ်းသပ်မှုအပြည့်မဟုတ်သေးဘူး။
Cleaner ကို?
Security ကို?
Driver ကို?
Intern ကို?
ကိုယ့်အတွက် ဘာအကျိုးမှ မပေးနိုင်တဲ့လူကို?
ဘယ်လိုပြောသလဲ?
Staff ကကြည့်တယ်။
Owner အောက်လူကိုရိုင်းရင်—
Manager ကလည်း—
“ရာထူးနိမ့်သူကို ဒီလိုပြောလို့ရတယ်”
သင်နိုင်တယ်။
Manager အဲဒီလိုပြောရင် Supervisor ဆက်ယူမယ်။
နောက်ဆုံး Respect Value ပျက်တယ်။
ဒါကြောင့်—
Founder ရဲ့အကျင့်က Culture ဆီ ဘယ်နေရာမှာ စတင်ကူးလဲဆိုတာ ကြည့်ချင်ရင် အားနည်းသူနဲ့ဆက်ဆံပုံကို ကြည့်။
ဒကာ ဒကာမတို့…
အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၄.၇၀ ရဲ့ နွားအုပ်ဥပမာကို တစ်ခါပြန်သတိရကြမယ်။
ရှေ့ကသွားတဲ့သူဖြောင့်ရင် နောက်ကလည်း ဖြောင့်လာနိုင်တယ်။
ဒါပေမယ့် Founder အတွက်—
“ငါဖြောင့်ရင် လူတိုင်းဖြောင့်မယ်”
ဆိုပြီး မာနမတက်နဲ့။
ကိုယ်ဖြောင့်တာ လိုအပ်ချက်။
အဖွဲ့အတွက် လုံလောက်ချက်အကုန် မဟုတ်ဘူး။
စနစ်လည်းလိုတယ်။
Hiring လည်းလိုတယ်။
Training လည်းလိုတယ်။
Clear rules လည်းလိုတယ်။
Accountability လည်းလိုတယ်။
Audit လည်းလိုတယ်။
Feedback channel လည်းလိုတယ်။
ဒါတွေက modern management responsibilities။
Character တစ်ခုတည်းနဲ့ အဖွဲ့မမောင်းနိုင်ဘူး။
ဒါပေမယ့်—
ကောင်းတဲ့စနစ်ထဲမှာ မကောင်းတဲ့ leader အမြဲ exception လုပ်နေရင် စနစ်ပျက်တယ်။
ဒါကြောင့် system + example နှစ်ခုတွဲ။
Founder behaviour က စနစ်ကို အားပေးရမယ်။
မဖျက်ရဘူး။
သူတော်ကောင်းတို့…
Culture မှာ နောက်တစ်ခုပြောချင်တယ်။
Joke။
Founder က လူတစ်ယောက်အကြောင်း ဟာသလုပ်တယ်။
ကိုယ်က ပျော်ရုံ။
ဒါပေမယ့် လူတွေသင်တယ်—
“ဒီလူအကြောင်း ဒီလိုပြောလို့ရတယ်”
နောက် Manager လိုက်ပြော။
Staff လိုက်ပြော။
နောက်ဆုံး bullying လိုသဘောဖြစ်လာတတ်တယ်။
Founder က—
“ငါကဟာသပဲ”
ပြောတယ်။
ဒါပေမယ့် Power မတူဘူး။
Owner ပြောတဲ့ဟာသက ordinary peer joke နဲ့ အကျိုးဆက်တူချင်မှတူမယ်။
ဒါကြောင့် အာဏာရှိသူက သူ့စကားကို ပိုသတိထားရတယ်။
ဒီဟာ Founder Behaviour Standard နေ့လယ်တရားနဲ့ ဆက်နေတယ်။
ဒါပေမယ့် ညတရားမှာ အဓိကက—
ကိုယ်ပြောတဲ့တစ်ခွန်းက အဖွဲ့ရဲ့ပြောပုံဖြစ်သွားနိုင်တယ်။
ဒီဟာ။
ဒကာ ဒကာမတို့…
Praise လည်းကူးတယ်။
Founder က Staff အချင်းချင်း အားပေးတာကို သဘောကျတယ်။
Meeting မှာ—
“ဒီ Project မှာ မောင်ဖြူက မောင်နီကိုကူညီခဲ့တာကောင်းတယ်”
ပြောတယ်။
အခုဘာ signal?
“တစ်ယောက်တည်းတော်တာတင်မဟုတ်ဘူး၊ အချင်းချင်းကူညီတာလည်း တန်ဖိုးရှိတယ်”
နောက် Manager ကလည်း teamwork ကို praise လုပ်တယ်။
Team က အချင်းချင်းကူညီမှု ပိုမြင်လာနိုင်တယ်။
ဒါက ကောင်းတဲ့အကျင့်အားပေးမှု။
Founder က—
“တစ်ယောက်တည်းအကုန်လုပ်ပြီး hero ဖြစ်တဲ့လူ”
ပဲ အမြဲချီးကျူးရင်?
Team ဘာသင်မလဲ?
Help မတောင်းနဲ့။
Knowledge မဝေ။
ကိုယ့်အောင်မြင်မှုကို ကိုယ်ပိုင်။
ဒီလိုမမြင်ရတဲ့ signal တွေ အများကြီး။
ဒါကြောင့် Founder က—
“ငါ ဘာကိုချီးကျူးနေလဲ?”
မေး။
ဒါလည်း Culture design။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ဒါဆို ဒီညလက်တွေ့အတွက် ဦးဇင်းတို့ Founder Culture Check ခုနစ်ချက်လုပ်ကြည့်မယ်။
ဒီခုနစ်ချက်က ပိဋကတ်တော်စာရင်း မဟုတ်ဘူး။
အခုတရားကို လုပ်ငန်းထဲချဖို့ ပြန်ဖွဲ့ထားတဲ့ reflection။
ပထမ—
ငါ့အကျင့်ထဲက ဘာကို လူတွေ လိုက်ကူးနေသလဲ?
ကောင်းတာလား?
မကောင်းတာလား?
ဒုတိယ—
ငါပြောတဲ့တန်ဖိုးနဲ့ ငါလုပ်တဲ့အကျင့် တူသလား?
မတူတဲ့နေရာ ရေး။
တတိယ—
ငါ ဘာအကျင့်ကို ဆုချနေလဲ?
Result ရရင် ဘာမဆိုခွင့်ပြုနေသလား?
စတုတ္ထ—
ငါ ဘာအကျင့်ကို သိလျက်နဲ့ မပြောဘဲထားသလဲ?
အဲဒီအရာက Culture ကို ဘာသင်နေလဲ?
ပဉ္စမ—
Bad news ပြောလာသူကို ငါဘယ်လိုတုံ့ပြန်သလဲ?
အမှန်လမ်းပွင့်လား၊ ပိတ်လား?
ဆဋ္ဌမ—
ငါ့အနားမှာ ဘယ်လိုလူတွေ ကျန်လာနေသလဲ?
Yes ပြောသူတွေလား?
Integrity ရှိသူတွေလား?
အမှန်ပြောရဲသူတွေလား?
သတ္တမ—
ငါမရှိတဲ့အချိန်မှာပါ ဒီစံဆက်ရှိသလား?
ဒီခုနစ်ချက်ကို တစ်လတစ်ခါလောက်ပြန်ကြည့်။
ဒါနဲ့ Founder ကိုယ့်အရိပ်ကို ကိုယ်မြင်လာမယ်။
သူတော်ကောင်းတို့…
ဒါပေမယ့် Culture ပြင်ရာမှာ ဒေါသနဲ့ မပြင်နဲ့။
Founder တစ်ယောက် ဒီတရားနာပြီး—
“ဟုတ်ပြီ၊ ဒီ company culture မကောင်းတာ manager တွေကြောင့်ပဲ”
ဆိုပြီး အကုန်သွားဆူရင်—
တရားကိုပြန်မှားသုံးတာ။
ပထမ—
ကိုယ့်အပိုင်းကြည့်။
နောက် system ကြည့်။
နောက် manager behavior ကြည့်။
နောက် training ကြည့်။
နောက် consequence ကြည့်။
လူကို blame မလုပ်ခင် system နဲ့ leadership signal ကို စစ်။
ဒါခေတ်သစ်လုပ်ငန်းဘက်က ပိုရင့်ကျက်တဲ့နည်း။
ဓမ္မဘက်ကလည်း—
ဒေါသနဲ့ ဒေါသကိုမပြင်နဲ့။
မေတ္တာနဲ့ပညာလိုတယ်။
တင်းကျပ်ရင်တောင် ဒေါသမပါဘဲ တင်းကျပ်နိုင်တယ်။
မကောင်းတာကို—
“မရဘူး”
ပြော။
ဒါပေမယ့် လက်စားမချေ။
ဒီလို။
ဒကာ ဒကာမတို့…
Culture ကို တစ်ညတည်းမပြောင်းနိုင်ဘူး။
Founder တစ်နေ့ကောင်းပြပြီး—
“ဘာလို့ Team မပြောင်းသေးတာလဲ”
မေးမနေနဲ့။
အကျင့်ဆိုးသုံးနှစ် တည်လာတယ်ဆို—
သုံးရက်နဲ့မပျောက်နိုင်ဘူး။
ကိုယ့် behaviour အသစ်ကို ထပ်ခါတလဲလဲပြ။
အဖွဲ့က စမ်းမယ်။
“Boss တကယ်ပြောင်းတာလား?”
Bad news တင်ကြည့်မယ်။
Founder မဆူဘူး။
တစ်ကြိမ်။
နောက်တစ်ကြိမ် ထပ်တင်မယ်။
Founder fact စစ်တယ်။
အပြစ်မမြန်ဘူး။
နောက်တစ်ကြိမ်။
အဲဒီနောက်မှ လူတွေ ယုံလာတယ်။
ဒါကြောင့် Culture repair မှာ—
Consistency လိုတယ်။
မြန်မာလို—
တစ်ကြိမ်တည်းမဟုတ်ဘဲ တည်တည်ငြိမ်ငြိမ် ထပ်ခါတလဲလဲလုပ်နိုင်မှု။
ဒါ Founder practice။
ဒကာ ဒကာမတို့…
ကောင်းမြတ်သောအပေါင်းအသင်းဟာ လေ့ကျင့်သူအတွက် အလွန်အရေးကြီးတဲ့ပြင်ပအကူအညီဖြစ်ကြောင်း ဣတိဝုတ္တက ၁၇ က ဟောထားတာကို တစ်ခါပြန်သတိရ။
Founder တစ်ယောက်က—
“ငါ့ Company ထဲဝင်လာတဲ့လူဟာ နှစ်နှစ်ကြာရင် ဘယ်လိုလူဖြစ်လာမလဲ?”
မေးလို့ရတယ်။
ပိုရိုးသားလာသလား?
ပိုလှည့်စားတတ်လာသလား?
ပိုတာဝန်ယူလာသလား?
ပိုအပြစ်ပုံချတတ်လာသလား?
ပိုမေတ္တာရှိလာသလား?
ပိုကြမ်းလာသလား?
ပိုသင်ယူချင်လာသလား?
ပိုကာကွယ်စိတ်ကြီးလာသလား?
ဒီမေးခွန်း အရမ်းကြီးတယ်။
Company က လစာပေးတဲ့နေရာပဲ မဟုတ်ဘူး။
လူတွေ တစ်နေ့ရှစ်နာရီ၊ တစ်ပတ်အများကြီး နေတဲ့ပတ်ဝန်းကျင်။
အဲဒီပတ်ဝန်းကျင်က သူတို့အကျင့်အပေါ်သက်ရောက်နိုင်တယ်။
ဒါကြောင့် Founder တာဝန်ဟာ—
Profit တင်မဟုတ်ဘူး။
လူတွေကို ဘယ်လိုပတ်ဝန်းကျင်ထဲထားသလဲ ဆိုတာလည်းပါ။
ဒီစကားကို Law သို့မဟုတ် HR standard အဖြစ်မပြောဘူး။
ဓမ္မ reflection အဖြစ်ပြောတာ။
သူတော်ကောင်းတို့…
အခု ဒီညတရားရဲ့ အတွင်းဆုံးနေရာဆီ ဆင်းကြမယ်။
Founder ရဲ့အကျင့်က ဘာကြောင့် အဖွဲ့ဆီကူးသလဲ?
တစ်ဖက်မှာ power signal ရှိတယ်။
တစ်ဖက်မှာ လူတွေ လုံခြုံဖို့ ပတ်ဝန်းကျင်ကို သင်ယူကြတယ်။
ဒါတွေ ခေတ်သစ်အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာရှင်းလင်းချက်တွေ။
ဒါပေမယ့် ဓမ္မဘက်က ပိုနက်တာရှိတယ်။
လူဟာ ကိုယ်ပေါင်းသင်းရာ၊ ကိုယ်ခဏခဏအာရုံပြုရာ၊ ကိုယ်ခဏခဏကျင့်ရာနဲ့ ကိုယ့်စိတ်ကို တည်ဆောက်နေတယ်။
မကောင်းတဲ့အကျင့်ကို ခဏခဏမြင်။
ခဏခဏလုပ်။
ခဏခဏခွင့်ပြု။
တစ်နေ့ ပုံမှန်ဖြစ်သွားတယ်။
အဲဒီအခါ—
မကောင်းတာကို မကောင်းဘူးလို့ ခံစားရတဲ့ ဟိရီသတိ နည်းနိုင်တယ်။
ဒါ အန္တရာယ်။
ဒါကြောင့် ပတ်ဝန်းကျင်ကို မသေးမထားရဘူး။
ကိုယ့်အဖွဲ့အတွက်လည်း။
ကိုယ့်အတွက်လည်း။
ဒကာ ဒကာမတို့…
Founder တစ်ယောက်က “Culture ပြင်မယ်” ဆိုရင် အရင်ဆုံး Culture ပြင်မဟုတ်ဘူး။
ကိုယ့်စိတ်ပြင်။
လောဘကြီးရင် အဖွဲ့ကို target pressure အဖြစ်ထွက်လာနိုင်တယ်။
ဒေါသကြီးရင် fear culture အဖြစ်ထွက်လာနိုင်တယ်။
မာနကြီးရင် silence culture ဖြစ်နိုင်တယ်။
မောဟများရင် confusion ဖြစ်နိုင်တယ်။
အလိုမလိုက်ဘဲ အမှန်ကိုချစ်ရင် truth culture တည်နိုင်တယ်။
မေတ္တာရှိရင် respect culture အားရနိုင်တယ်။
ဟိရီဩတ္တပ္ပရှိရင် ethical boundaries ပိုတည်နိုင်တယ်။
ဒါပေမယ့်—
ဒီတစ်ကြောင်းတည်း causal guarantee မလုပ်နဲ့။
အဖွဲ့အစည်းမှာ အခြားအကြောင်းများစွာရှိတယ်။
အဓိကက—
Founder အတွင်းစိတ်နဲ့ Founder behaviour ကြား ဆက်နွယ်မှုကို မမေ့ဖို့။
သူတော်ကောင်းတို့…
သစ္စာလေးပါးဆီ အခုဆင်းကြမယ်။
ဒီညတရားမှာ ဒုက္ခသစ္စာ ဘာလဲ?
Culture မကောင်းတဲ့ Company မှာ—
လူတွေ အမှန်မပြောရဲ။
အမှားဖုံး။
အပြစ်ပုံချ။
အချင်းချင်းမယုံ။
Owner အကုန်စစ်နေရ။
Staff မလုံခြုံ။
Manager နိုင်ငံရေးကစား။
Customer ထိခိုက်။
ဒါ လောကီဒုက္ခ။
ဒါပေမယ့် ပိုနက်တဲ့နေရာမှာ—
Founder ကိုယ်တိုင်လည်း ပူတယ်။
“ငါ့အာဏာမကျရဘူး”
“ငါမှားတယ်လို့ မမြင်ရဘူး”
“ငါ့ရလဒ်ကောင်းရမယ်”
“ငါ့လူတွေ ငါ့ကိုလေးစားရမယ်”
ဆိုတဲ့ ဖက်တွယ်မှုတွေကြောင့်—
တစ်ယောက်ရဲ့အကျင့်ကို တစ်ယောက်ထိန်းချုပ်ချင်တယ်။
Trust မရှိ။
အမြဲစိုးရိမ်။
ဒါ ဒုက္ခ။
Culture အပြင်မှာပျက်သလို စိတ်အတွင်းမှာလည်းပူတယ်။
နောက် သမုဒယသစ္စာ။
Company culture problem အားလုံးကို တဏှာတစ်ခုတည်းနဲ့ မရှင်းရဘူး။
System မကောင်းနိုင်တယ်။
Hiring မှားနိုင်တယ်။
Training မရှိနိုင်တယ်။
Incentive မကိုက်နိုင်တယ်။
Structure မကောင်းနိုင်တယ်။
ဒါတွေကို လုပ်ငန်းပညာနဲ့ ဖြေရှင်း။
ဒါပေမယ့် အတွင်းဒုက္ခရဲ့ အမြစ်ဘက်ကိုကြည့်ရင်—
အာဏာဖက်မှု။
အနိုင်ရလိုမှု။
အမြတ်ဖက်မှု။
Image ဖက်မှု။
ကိုယ့်အမြင်ဖက်မှု။
လူတွေ ကိုယ့်စိတ်ကြိုက်ဖြစ်စေချင်မှု။
ဒီတဏှာနဲ့ ဥပါဒါန်တို့က Founder behaviour ကို ပုံဖော်နိုင်တယ်။
Founder behaviour က အဖွဲ့မှာ signal ဖြစ်နိုင်တယ်။
ဒါကြောင့် Culture ပြင်ရင်း ကိုယ့်တဏှာကိုလည်း စစ်။
“ဘာကို ငါ အရမ်းဖက်ထားလို့ ဒီလိုပြောနေတာလဲ?”
ဒီမေးခွန်း။
ဒီညနောက်ဆုံး Founder တွေအတွက် လက်တွေ့ကတိတစ်ခု ပေးချင်တယ်။
ကြီးကြီးမဟုတ်ဘူး။
မနက်ဖြန် Company ဝင်တဲ့အခါ—
တစ်နေ့တည်းအတွက် လူတွေကို သင်ချင်တဲ့အကျင့်တစ်ခုရွေး။
ရိုးသားမှု?
နားထောင်မှု?
အချိန်တည်မှု?
တာဝန်ယူမှု?
မေတ္တာ?
မသိတာကိုဝန်ခံမှု?
တစ်ခုရွေး။
ပြီးရင်—
စကားနဲ့မဟုတ်ဘဲ လုပ်ပြ။
ရိုးသားမှုရွေးရင်—
မသေချာတာ မသေချာပြော။
နားထောင်မှုရွေးရင်—
Junior စကားမဖြတ်ဘဲ နားထောင်။
အချိန်တည်မှုရွေးရင်—
Meeting ကို အချိန်မှန်ရောက်။
တာဝန်ယူမှုရွေးရင်—
ကိုယ့်အမှားတစ်ခုကို ကိုယ်ယူ။
မေတ္တာရွေးရင်—
တစ်ယောက်ရဲ့အခက်ကို အာရုံပြုနားထောင်။
တစ်နေ့ပြီးရင်—
“လူတွေပြောင်းသွားလား”
မမေးသေးနဲ့။
“ငါတည်နိုင်ခဲ့လား”
မေး။
နောက်နေ့ထပ်။
ဒီလိုနဲ့ Founder Character က Behaviour ဖြစ်တယ်။
Behaviour ထပ်ခါတလဲလဲဖြစ်ရင် Signal အားကောင်းလာတယ်။
Signal အားကောင်းလာရင် အဖွဲ့နားလည်လာတယ်။
တခြားခေါင်းဆောင်တွေ လိုက်လာရင် Pattern ဖြစ်တယ်။
Pattern ရေရှည်တည်လာရင် Culture ဖြစ်လာနိုင်တယ်။
ဒီလို။
သူတော်ကောင်းတို့…
Founder တစ်ယောက်က—
“ဒီ Company culture ကို ငါတည်ဆောက်ခဲ့တယ်”
လို့ မာနမတက်နဲ့။
Culture ဆိုတာ လူအများအတူတည်ဆောက်တာ။
Founder မှာ သက်ရောက်မှုကြီးတာပဲ။
ဒါကြောင့် တာဝန်ရှိ။
အာဏာရှိလေလေ တာဝန်သိလေလေဖြစ်ပါစေ။
Influence ရှိလေလေ သတိကြီးလေလေဖြစ်ပါစေ။
လူတွေကြည့်နေလေလေ ဟိရီဩတ္တပ္ပပိုရှိလေလေ ဖြစ်ပါစေ။
ဒကာ ဒကာမတို့…
အဖွဲ့အစည်းပိုင်ရှင်များ—
ကိုယ့်အကျင့်ကို ကိုယ့်အကျင့်ပဲလို့ မသေးမမြင်ကြပါစေနှင့်။
ကိုယ့်နောက်က လူများ ဘာသင်ယူနေသလဲ သိနိုင်ကြပါစေ။
စကားထက် အပြုအမူနဲ့ ကောင်းရာကို ညွှန်ပြနိုင်ကြပါစေ။
အမှားကို ဝန်ခံခြင်း သင်ပေးနိုင်ကြပါစေ။
အမှန်ကို ချစ်ခြင်း သင်ပေးနိုင်ကြပါစေ။
အားနည်းသူကို လေးစားခြင်း သင်ပေးနိုင်ကြပါစေ။
ကတိတည်ခြင်း သင်ပေးနိုင်ကြပါစေ။
မသိတာကို မသိဘူးပြောရဲခြင်း သင်ပေးနိုင်ကြပါစေ။
ငွေရသည့်အခါ စည်းမကျော်ခြင်း သင်ပေးနိုင်ကြပါစေ။
ငွေမရသည့်အခါ မရိုးမသားမလုပ်ခြင်း သင်ပေးနိုင်ကြပါစေ။
အောင်မြင်သည့်အခါ credit ဝေတတ်ခြင်း သင်ပေးနိုင်ကြပါစေ။
ရှုံးသည့်အခါ အပြစ်ပုံမချခြင်း သင်ပေးနိုင်ကြပါစေ။
Bad news ယူလာသူကို ရန်သူမလုပ်ကြပါစေနှင့်။
အမှန်ပြောသူများ ပျောက်မသွားသော အဖွဲ့များ တည်ဆောက်နိုင်ကြပါစေ။
မိမိကိုယ်ကို ကောင်းမြတ်သောအပေါင်းအသင်းအဖြစ် လေ့ကျင့်နိုင်ကြပါစေ။
မိမိအနားတွင်လည်း အမှန်ပြောနိုင်သော ကောင်းမြတ်သောအပေါင်းအသင်းများ ရှိကြပါစေ။ ကောင်းမြတ်သောအပေါင်းအသင်းသည် လေ့ကျင့်မှုအတွက် အလွန်အရေးကြီးသော ပြင်ပအထောက်အကူဖြစ်ကြောင်း ကျမ်းတော်က အလေးထားထားပါတယ်။
Manager များ—
Owner ရဲ့အကျင့်မကောင်းတာကို “အပေါ်က ဒီလိုပဲ” ဆိုပြီး မိမိအပြစ်ကို မလွှဲကြပါစေနှင့်။
မိမိမှာလည်း ကိုယ်ပိုင်ရွေးချယ်မှုရှိကြောင်း သိကြပါစေ။
အပေါ်ကကောင်းတာကို ယူကြပါစေ။
မကောင်းတာကို ဆက်မပို့ကြပါစေနှင့်။
အောက်လူဆီက အမှန်ကို လက်ခံနိုင်ကြပါစေ။
Owner ကိုလည်း အကျိုးရှိရာအမှန်ကို တင်ပြရဲကြပါစေ။
ဝန်ထမ်းများ—
ပတ်ဝန်းကျင်မကောင်းတာကြောင့် မိမိသီလကို အလွယ်မရောင်းကြပါစေနှင့်။
“ဒီမှာဒီလိုပဲ”
ဆိုတဲ့စကားတစ်ခုကြောင့် အမှားကိုအမှန်မထင်ကြပါစေနှင့်။
ကောင်းမြတ်သူတွေနဲ့ ပေါင်းသင်းနိုင်ကြပါစေ။
မကောင်းတဲ့အကျင့်ကို အလွယ်မလိုက်ကြပါစေနှင့်။
အဖွဲ့ထဲမှာ ကောင်းတဲ့သက်ရောက်မှုဖြစ်နိုင်ကြပါစေ။
အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၄.၇၀ မှာ ရှေ့ဆောင်သူရဲ့ တရား/မတရားအကျင့်က အခြားသူတို့အပေါ် သက်ရောက်နိုင်ကြောင်း အလေးထားဟောထားသကဲ့သို့၊ မိမိရာထူးရှိရာနေရာတိုင်းမှာ ဖြောင့်သောလမ်းကို ကိုယ်တိုင်သွားနိုင်ကြပါစေ။
ဒကာ ဒကာမတို့…
မိဘများလည်း—
သားသမီးကို စကားနဲ့ပဲ မသင်ကြပါစေနှင့်။
ကိုယ့်အကျင့်နဲ့ သင်ကြပါစေ။
ဆရာများလည်း—
ကျောင်းသားကို စည်းကမ်းပြောရင်း ကိုယ်တိုင်စည်းတည်ကြပါစေ။
ဘုန်းကြီးရဟန်းတို့လည်း—
လူဒါယကာကို ဟောတဲ့တရားနဲ့ ကိုယ့်အကျင့် မကွာကြပါစေနှင့်။
အကြီးအကဲတိုင်း—
ကိုယ့်အပြုအမူဟာ ကိုယ့်တစ်ယောက်တည်းကိစ္စမဟုတ်ကြောင်း သိကြပါစေ။
ဒါပေမယ့် တစ်ပါးသူအမှားအားလုံးကို ကိုယ့်အပေါ်ယူပြီး အပြစ်မတင်ကြပါစေနှင့်။
မိမိတာဝန်အပိုင်းကို မိမိယူ။
သူ့တာဝန်ကို သူယူစေ။
ပညာနဲ့ ခွဲနိုင်ကြပါစေ။
အဖွဲ့အစည်းများသည် လူ့အကျင့်ကို ပိုဆိုးစေသော ပတ်ဝန်းကျင်များမဖြစ်ဘဲ ကောင်းသောအရည်အသွေးများကို အားပေးသော ပတ်ဝန်းကျင်များဖြစ်နိုင်ကြပါစေ။
ရိုးသားသူ နေနိုင်ကြပါစေ။
အမှန်ပြောသူ နေနိုင်ကြပါစေ။
အမှားဝန်ခံသူ နေနိုင်ကြပါစေ။
ကရုဏာရှိသူ နေနိုင်ကြပါစေ။
ပညာရှိသူ စကားပြောခွင့်ရကြပါစေ။
မတူတဲ့အမြင်ကို ရန်သူမထင်ကြပါစေနှင့်။
Result ရတာကြောင့် မကောင်းတဲ့နည်းကို မဆုချကြပါစေနှင့်။
Result မရတာကြောင့် လူကောင်းတစ်ယောက်ရဲ့ဂုဏ်ကို မဖျက်ကြပါစေနှင့်။
Performance နဲ့ Character နှစ်ခုလုံးကို သင့်တော်စွာ ထိန်းနိုင်ကြပါစေ။
ဒကာ ဒကာမတို့…
နောက်ဆုံးတော့—
Company တစ်ခုမှာ ဘယ်နှစ်ထပ်ရှိလဲ။
ဘယ်လောက် Revenue ရလဲ။
ဘယ်လောက် Staff ရှိလဲ။
ဒါတွေ တစ်နေ့အကုန်ပြောင်းသွားနိုင်တယ်။
ဒါပေမယ့် လူအများဟာ ကိုယ့်နားမှာ နှစ်ပေါင်းများစွာ အလုပ်လုပ်ခဲ့ပြီး—
“ဒီလူကြီးနဲ့ အလုပ်လုပ်ပြီး ငါ ရိုးသားမှုတိုးလာတယ်”
လို့ ပြန်ပြောနိုင်ရင်?
“ဒီ Manager နဲ့ အလုပ်လုပ်ပြီး အမှားဝန်ခံတတ်လာတယ်”
“ဒီ Company မှာ အလုပ်လုပ်ပြီး လူကိုလေးစားတတ်လာတယ်”
ဆိုနိုင်ရင်?
ဒါ ကောင်းတဲ့အမွေတစ်မျိုးမဟုတ်ဘူးလား?
ငွေအမွေတစ်ခုရှိတယ်။
အိမ်အမွေတစ်ခုရှိတယ်။
Company အမွေတစ်ခုရှိတယ်။
ဒါပေမယ့်—
အကျင့်အမွေ လည်းရှိတယ်။
ကိုယ့်နောက်မှာ ဘာအကျင့်ထားခဲ့မလဲ?
ဒီမေးခွန်းနဲ့ ဒီည တရားကိုနှလုံးသွင်းကြရအောင်။
ဒုက္ခကို သိကြပါစေ။
ကိုယ့်အာဏာ၊ ကိုယ့်အမြင်၊ ကိုယ့်ဂုဏ်၊ ကိုယ့်အမြတ်တို့အပေါ် တဏှာဥပါဒါန်ကို သိနိုင်ကြပါစေ။
တဏှာ၏ အားကို တဖြည်းဖြည်းလျော့နိုင်ကြပါစေ။
လွှတ်နိုင်ခြင်း၏ အေးမြမှုကို နေ့စဉ်ဘဝကစ၍ လေ့ကျင့်နိုင်ကြပါစေ။
နိရောဓသစ္စာကို မှန်စွာနားလည်၍ လောကီအောင်မြင်မှုနှင့် မရောနှောကြပါစေနှင့်။
အရိယမဂ္ဂင်ရှစ်ပါးကို အားထုတ်ပွားများနိုင်ကြပါစေ။
သမ္မာဒိဋ္ဌိဖြင့် မိမိအကျင့်၏ အကြောင်းအကျိုးကို မြင်နိုင်ကြပါစေ။
သမ္မာသင်္ကပ္ပဖြင့် မထိခိုက်လိုသောစိတ်၊ အလောဘစိတ်၊ မေတ္တာစိတ်တို့ကို ထူထောင်နိုင်ကြပါစေ။
သမ္မာဝါစာဖြင့် အမှန်၊ ညီညွတ်မှု၊ နူးညံ့မှုနှင့် အကျိုးရှိမှုကို အဖွဲ့အတွင်းပွားများနိုင်ကြပါစေ။
သမ္မာကမ္မန္တဖြင့် ကောင်းသောအပြုအမူကို ကိုယ်တိုင်ပြနိုင်ကြပါစေ။
သမ္မာအာဇီဝဖြင့် ကိုယ့်အဖွဲ့တစ်ခုလုံးကို မရိုးသားသောဝင်ငွေလမ်းသို့ မပို့မိကြပါစေနှင့်။
သမ္မာဝါယာမဖြင့် မကောင်းသောအဖွဲ့အကျင့်တို့ကို တား၊ ပယ်၊ ကောင်းသောအကျင့်တို့ကို ဖြစ်ပေါ်၊ တည်တံ့စေနိုင်ကြပါစေ။
သမ္မာသတိဖြင့် ကိုယ့်စိတ်လှုပ်ရှားမှုကို အဖွဲ့ဆီ မပို့မီ သိနိုင်ကြပါစေ။
သမ္မာသမာဓိဖြင့် အာဏာ၊ အမြတ်၊ အရှုံး၊ အပြစ်တင်မှုတို့ကြားမှာ စိတ်တည်ငြိမ်နိုင်ကြပါစေ။
Founder တို့သည် မိမိ၏အကျင့်ဖြင့် အဖွဲ့ကို ကောက်သောလမ်းသို့ မပို့ဘဲ ဖြောင့်သောလမ်းကို ကိုယ်တိုင်လျှောက်ပြနိုင်ကြပါစေ။
Manager တို့သည် ကောင်းရာကို ဆက်လက်ပို့ဆောင်နိုင်ကြပါစေ။
Staff တို့သည် မကောင်းရာကို မျက်စိမှိတ်မလိုက်ဘဲ ကိုယ်ပိုင်သီလဖြင့် ရပ်တည်နိုင်ကြပါစေ။
အဖွဲ့အစည်းတိုင်းတွင် ကောင်းမြတ်သောအပေါင်းအသင်းများ ပေါများကြပါစေ။
အရည်အသွေးကောင်းသူများ အချင်းချင်းအားပေးနိုင်ကြပါစေ။
အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၄.၇၀ တွင် ဟောထားသော ရှေ့ဆောင်သူ၏ တာဝန်ကို သတိပြု၍၊ ဣတိဝုတ္တက ၁၇ နှင့် ၇၈ တွင် ထင်ရှားသော အပေါင်းအသင်းနှင့် အရည်အသွေးဆိုင်ရာ သတိပေးချက်တို့ကို နှလုံးသွင်း၍ မိမိနေရာမှ ကောင်းသောသက်ရောက်မှုဖြစ်နိုင်ကြပါစေ။
သတ္တဝါအပေါင်း ဘေးရန်ကင်းကြပါစေ။
ကိုယ်စိတ်နှစ်ပါး ချမ်းသာကြပါစေ။
လောဘလျော့ကြပါစေ။
ဒေါသလျော့ကြပါစေ။
မောဟလျော့ကြပါစေ။
မာနလျော့ကြပါစေ။
အမှန်ကို ချစ်ကြပါစေ။
သီလကို မြတ်နိုးကြပါစေ။
အမှားကို ပြင်ရဲကြပါစေ။
ကောင်းရာကို ကိုယ်တိုင်ကျင့်ပြီး တစ်ပါးသူတို့အားလည်း ကောင်းရာဘက် အားပေးနိုင်ကြပါစေ။
မိမိ၏အကျင့်က တစ်ပါးသူတို့၏ အကုသိုလ်တိုးရာအကြောင်း မဖြစ်ဘဲ ကုသိုလ်တိုးရာ အထောက်အကူဖြစ်နိုင်ကြပါစေ။
မိမိအောက်တွင် အလုပ်လုပ်သူတို့ ကိုယ့်ကိုကြောက်၍ ကောင်းတာလုပ်ကြခြင်းထက် ကောင်းတာကို နားလည်ချစ်မြတ်နိုး၍ လုပ်နိုင်ကြပါစေ။
အာဏာမရှိတော့သည့်နေ့တွင်လည်း ကောင်းသောအကျင့်တို့ ဆက်တည်နိုင်ကြပါစေ။
Founder မရှိသည့်နေ့တွင်လည်း Truth၊ Responsibility၊ Compassion၊ Right Livelihood တို့ ဆက်ရှင်သန်နိုင်ကြပါစေ။
အဆုံးမှာ—
Founder ဆိုသောအမည်၊ Owner ဆိုသောအမည်၊ Manager ဆိုသောအမည်၊ Staff ဆိုသောအမည်တို့ကိုကျော်လွန်၍—
ကိုယ့်စိတ်ကို ကိုယ်လေ့ကျင့်နိုင်သူ၊
မကောင်းတာကို မဆက်ပို့သူ၊
ကောင်းတာကို ဆက်ပို့သူ၊
တဏှာကို သိသူ၊
ဥပါဒါန်ကို လျော့သူ၊
အရိယမဂ္ဂင်ရှစ်ပါးကို ပွားများသူများ ဖြစ်ကြပါစေ။
ဒုက္ခကို မှန်စွာပိုင်းခြားသိမြင်၍၊ သမုဒယကို ပယ်၍၊ နိရောဓကို မျက်မှောက်ပြု၍၊ မဂ္ဂကို ပွားများနိုင်ကြပါစေ။
ဗုဒ္ဓ သာသနံ စိရံ တိဋ္ဌတု
ဗုဒ္ဓ သာသနံ စိရံ တိဋ္ဌတု
ဗုဒ္ဓ သာသနံ စိရံ တိဋ္ဌတု
ကျမ်းအခြေခံမှတ်စု
ဤတရား၏ အဓိက canonical anchor မှာ အင်္ဂုတ္တရနိကာယ် ၄.၇၀ ဖြစ်သည်။ မင်းအကြီးအကဲ မတရားသည့်အခါ အောက်ဆင့်ဆင့်ရှိသူတို့လည်း မတရားလာနိုင်ကြောင်း၊ တရားနှင့်အညီဖြစ်သည့်အခါလည်း အလားတူသက်ရောက်မှုရှိကြောင်း ဖော်ပြပြီး ရှေ့နွားက ကောက်သွားလျှင် နောက်နွားများပါကောက်၊ ရှေ့နွားဖြောင့်လျှင် နောက်နွားများပါ ဖြောင့်စွာလိုက်သည့်ဥပမာကို သုံးထားသည်။ ယခုတရားတွင် Company Founder = King ဟု မညီမျှစေဘဲ အာဏာနှင့်မြင်သာမှုရှိသောအကြီးအကဲ၏အကျင့်သည် နောက်လိုက်သူများအတွက် ဥပမာဖြစ်နိုင်ခြင်း ဟူသော ကန့်သတ်ထားသည့် moral bridge အဖြစ်သာ အသုံးပြုထားသည်။
ဣတိဝုတ္တက ၁၇ တွင် လေ့ကျင့်နေသူအတွက် ကောင်းမြတ်သောအပေါင်းအသင်းရှိခြင်းသည် အရေးကြီးသော ပြင်ပအထောက်အကူဖြစ်ပြီး မကောင်းမှုကိုပယ်၍ ကောင်းမှုကိုပွားရာတွင် အထောက်အကူဖြစ်ကြောင်း ဖော်ပြထားသည်။ ယခုတရားတွင် အဖွဲ့အစည်းကို လွတ်မြောက်ရေးလမ်းနှင့် တစ်ထပ်တည်းမလုပ်ဘဲ ကောင်းသောအကျင့်ပြုဖို့ လွယ်ကူစေသည့် လူမှုပတ်ဝန်းကျင်၏ အရေးပါမှု ကို reflection အဖြစ် အသုံးပြုထားသည်။
ဣတိဝုတ္တက ၇၈ တွင် သတ္တဝါတို့သည် မိမိတို့၏ အရည်အသွေးသဘောအလိုက် အချင်းချင်း ပေါင်းသင်းဆက်ဆံစုဝေးတတ်ကြောင်း ဖော်ပြထားသည်။ ယခုတရားတွင် recruitment science သို့မဟုတ် organizational psychology ၏ empirical proof အဖြစ် မသုံးဘဲ အဖွဲ့တစ်ခု၏ အလေ့အကျင့်က ဘယ်လိုလူမျိုး နေနိုင်၊ ဘယ်လိုလူမျိုး အဆင်မပြေဖြစ်နိုင်သလဲ ဟူသော ဆင်ခြင်ချက်အတွက်သာ ချိတ်ဆက်ထားသည်။
ဤတရားတွင် အသုံးပြုထားသည့် “Signal → Pattern → Culture”, “Founder Culture Check”, “Leader ၏အရိပ်” စသည့်ဖွဲ့စည်းပုံများမှာ ခေတ်သစ်လုပ်ငန်းနှင့် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ လက်တွေ့ရှင်းလင်းနည်းများ ဖြစ်ပြီး ပိဋကတ်တော်မှ တိုက်ရိုက်စာရင်းများ မဟုတ်ပါ။ ဓမ္မကို management science ၏ empirical proof အဖြစ်လည်း မတင်ထားပါ။
လူ့ဖြစ်ရပ်နမူနာများအားလုံးကို သင်ကြားရေးအတွက် ဖန်တီးထားသော HYPOTHETICAL အဖြစ် ရှင်းလင်းစွာသတ်မှတ်ထားပြီး တကယ့်ကုမ္ပဏီ၊ လူပုဂ္ဂိုလ် သို့မဟုတ် သမိုင်းဖြစ်ရပ်အဖြစ် မတင်ထားပါ။